來自上帝的旨意

李小剛不久前從別的部門輪崗來到采購部做采購工程師。來之前，聽到兩種不同的聲音，有的同事說采購是一項美差，作為甲方代表，是坐南朝北，可以對供應(yīng)商呼風(fēng)喚雨的，商場如戰(zhàn)場，供應(yīng)商之間充滿了競爭。我們有著大宗訂貨合同，可以充分利用這種競爭，從眾多的供應(yīng)商中收羅他們的投標(biāo)。不需要花多少時間就可以挑出有吸引力的好賣家，因為買家是機會主義者，只要有競爭，都會迅速行動。但還有些老同事提醒小李：在我們這樣的工程公司，采購不是一個門檻被供應(yīng)商踏破鐵鞋的部門，而是“求爹爹告奶奶”的苦差事，戲言之語是：“拿著錢買東西還受氣”。李小剛懷著忐忑不安的心情，走上了工作崗位。

剛開始接手工作，還感覺不錯，供應(yīng)商都還比較配合，知道李小剛剛走馬上任，許多供應(yīng)商都主動登門造訪，表達了積極配合的態(tài)度。對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，反應(yīng)也比較快，及時地就處理解決了。

但隨著工作的深入，問題暴露出來了，幾個主要的建材都是業(yè)主指定的品牌和具體的型號，公司在投標(biāo)時，為了獲得中標(biāo)的可能性，這些材料的價格考慮的余量并不大，而當(dāng)時在與這些供應(yīng)商詢價時，他們的態(tài)度就比較強硬，因為知道無論誰中標(biāo)，都要用他們的建材。實際上，他們是業(yè)主的戰(zhàn)略合作伙伴，已經(jīng)跟隨業(yè)主南征北戰(zhàn)許多年了，這些業(yè)主大多是央企，大型項目都必須招標(biāo)，所以，業(yè)主不能主動與這些建材供應(yīng)商談合同，談價格。而公司往往與這些業(yè)主指定的供應(yīng)商并不熟悉，采購員常常輪換，干的時間都不長，更不熟悉供應(yīng)商，談判中，供應(yīng)商對價格根本不讓步，自始自終就在非常不愉快的氣氛中進行著談判，公司領(lǐng)導(dǎo)對結(jié)果不滿意，供應(yīng)商關(guān)系也搞得很僵硬，其中還與供應(yīng)商發(fā)生了爭吵。李小剛與業(yè)主聯(lián)系，希望他們對建材供應(yīng)商施加影響，但業(yè)主不肯也不能參與談判，認為他們沒有合同關(guān)系，不便出面，最后是不得不接受了供應(yīng)商的報價。更糟糕的是，在供貨上，供應(yīng)商質(zhì)量和交付常常發(fā)生問題，李小剛覺得供應(yīng)商好像就是在有意刁難，還欺負他是新人。幾乎沒有一次是準(zhǔn)時到貨的，不合格品查出來，反饋極其拖拉，常常返回來的物料還是有問題。

李小剛向業(yè)主直接投訴，業(yè)主嘲笑李小剛無能，自己管理供應(yīng)商不善，只會告狀，冠冕堂皇地說，管理好供應(yīng)商是你們的任務(wù)呀，李小剛找銷售員反映這個情況，銷售員是面有難色，說業(yè)主是上帝呀，這些業(yè)主根本不理會我們的要求，銷售員對客戶非常了解，悄悄告訴李小剛，不要趟這渾水，這指定的供應(yīng)商說不定與業(yè)主的哪位有什么關(guān)系，李小剛也了解到，業(yè)主根本沒有供應(yīng)商管理系統(tǒng)，更不要說是二級供應(yīng)商了。有了業(yè)主的撐腰，這些建材供應(yīng)商更加肆無忌憚，對李小剛的指令是置若罔聞。工程進度也因此而受到拖累，業(yè)主則抱怨不斷。

這不僅僅是李小剛的唯一難對付的供應(yīng)商，外部客戶指定供應(yīng)商不好管理，還有一些則是來自內(nèi)部的干擾。工程項目中有許多的設(shè)備，選型工作是在設(shè)計中就已經(jīng)定下來了，任務(wù)到了采購部，規(guī)格書、廠家、甚至型號都完全確定了，領(lǐng)導(dǎo)說采購部的任務(wù)就是談價格，而李小剛為難極了，這些設(shè)備供應(yīng)商非常精明，消息靈通的很，早知道公司已經(jīng)確定了自己的產(chǎn)品，李小剛根本做不了主，所以在談判中非常傲慢，根本不讓步，或最多象征性的降一些，算是給一點面子。而這些設(shè)計人員還有風(fēng)涼話，采購部連供應(yīng)商都搞不定，公司領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理則認為李小剛的工作沒有做好，還和人力資源部負責(zé)培訓(xùn)的主管商量，說要找一個好一些的談判課程，送李小剛?cè)W(xué)習(xí)培訓(xùn)，以加強采購和談判技能，在今后與供應(yīng)商博弈中能站在上風(fēng)。

李小剛的情緒也由此遭受挫折，在苦苦尋求良方，他認為這不僅僅是談判技能提升能夠完全解決的問題，隱隱感覺在流程和系統(tǒng)上也存在這不足。他再去尋求先前的同事，他們說這狀況有史以來就存在，不足為奇，過去有，今天有，未來還會有；我們公司有，其他公司也會有，說不定我們的業(yè)主也在抱怨他們的指定供應(yīng)商不好管理呢。

討論：

1. 如何管理客戶指定供應(yīng)商？有哪些有效的措施？

2. 在規(guī)格書已經(jīng)確定的情況下，如何同供應(yīng)商談判？有哪些有效的措施可以使采購化被動為主動？

3. 李小剛在處理這兩類供應(yīng)商時，是否有一些不足之處？

點評：

在供應(yīng)商管理中，客戶指定供應(yīng)商和壟斷供應(yīng)商的管理是采購常常討論的兩個話題，很多的采購人員在探討，有什么方法、手段和技巧制服這些供應(yīng)商。而這兩個話題內(nèi)在是有聯(lián)系的。主要的困難是“不聽話”。有位采購說道：“扛了好幾年，雖然成長很快，也經(jīng)受了很多難題的考驗，但是現(xiàn)在覺得心累，能給自己創(chuàng)造的施展空間越來越小，迷茫中...”，例如有家公司的SMT物料大多為客戶指定，經(jīng)過幾年的運作，仍然存在問題：

大多數(shù)客戶指定的供應(yīng)商只指定唯一一家，出了問題只有停線，工廠的損失供應(yīng)商也不同意賠，最多只同意補換原料；

出了質(zhì)量問題后客戶不管，只要求并強壓我們公司跟供應(yīng)商把問題解決掉；

而有些供應(yīng)商處理問題的態(tài)度及效率很差，實在要撕破臉去扣它的貨款，供應(yīng)商就會停止出貨，采購部也沒辦法，甚至有些采購員抱怨說，他們就是一個下單的機器，管不了供應(yīng)商。

從上面的抱怨可以看出，還是如同在案例開頭所說的，是對采購及供應(yīng)商管理這個角色的定位，兩個極端，一是把自己真的當(dāng)成上帝，成天聽到，“客戶是上帝”，“滿足客戶的一切需要”，“超越客戶的需求”，“傾聽客戶的聲音”... 沉迷于被關(guān)愛、呵護的自我感覺中，一旦客戶翻臉不認人，又走向了另一個極端，怨天憂人，怨聲載道。

為什么我們不能放下架子，像銷售員對待我們一樣來對待這樣的供應(yīng)商呢！采購不是永遠都處于強勢地位的，當(dāng)我們處于強勢地位勢，供應(yīng)商的銷售員會經(jīng)常主動的和我們溝通感情，當(dāng)我們處于弱勢時，我們?yōu)槭裁床荒芊畔录茏又鲃雍蛯Ψ綔贤兀?/p>

學(xué)習(xí)銷售的技能，學(xué)習(xí)銷售的心態(tài)，學(xué)習(xí)銷售堅持，很少有哪個銷售員抱怨說：“客戶不聽話”，“客戶不按照我們的流程做事”，“客戶的態(tài)度太差”，“客戶沒有禮貌”，也沒有哪個銷售員要去“管”客戶，銷售員做的是努力了解客戶的需求，考慮客戶的感受，對客戶施以“關(guān)懷”（customer care）。最終滿足客戶需要，把產(chǎn)品銷售出去，實現(xiàn)公司的利潤（把錢賺回來）。

所以，對于采購和供應(yīng)商管理者來說，首先是“改變”，改變作風(fēng)，改變行為，改變思維方式，改變角色，改變心態(tài)，技巧是在態(tài)度下才會發(fā)生作用。生搬硬套的技巧一定會碰撞得頭破血流。例如，一名酒店的服務(wù)生因為態(tài)度不好，拿不到小費，請教師傅，如何才能讓客戶滿意，師傅說，熱情接待，笑臉相迎，服務(wù)生照著去做，結(jié)果把客戶都嚇著了，他的笑比哭還瘆人。師傅說，你真心喜歡著工作嗎？你真心把客戶當(dāng)父母看待嗎？如果沒有，這“沒有”兩個字會寫在你的臉上！

當(dāng)我們采購員淘金淘寶淘來“技巧”時，臨時抱佛腳的使用，下場只能和這位服務(wù)生一樣。當(dāng)你再擺弄技巧時，別忘記對方不是傻瓜。只有真心才能換來實意。

技巧有許多，但沒有必要在這里一一細數(shù)，向銷售學(xué)習(xí)，是重要法寶。有幾個問題要注意到：

——客戶的關(guān)鍵人物是否了解他所指定供應(yīng)商的問題？在和客戶溝通中，采購的聲音可能在最初的底層接觸中就已經(jīng)過濾掉了，而管理供應(yīng)商的實質(zhì)性人物并不知道他們的表現(xiàn)。

——客戶是否擔(dān)心更換供應(yīng)商的風(fēng)險？對于客戶來說，更換供應(yīng)商，特別是自己沒有審核、沒有合作經(jīng)驗的供應(yīng)商是一個巨大的風(fēng)險。

——客戶本身并不能決定供應(yīng)商的選擇。在一些大的集團公司，選擇確定供應(yīng)商的職責(zé)可能不在下面的執(zhí)行層。

——客戶和供應(yīng)商有著利益關(guān)系？這不僅僅包括客戶和供應(yīng)商之間的股權(quán)合作、利益輸送，還可能牽扯人際關(guān)系，作為供應(yīng)管理者去插手、協(xié)調(diào)，不僅越界，而且風(fēng)險極高。應(yīng)該在銷售取得訂單前期進行警示。

客戶指定供應(yīng)商是合約制造行業(yè)的普遍現(xiàn)象,，這里有一個具體的案例可供參考，一家公司也多次碰到類似棘手的問題,有一個五金件供應(yīng)商，由于交貨，響應(yīng)，質(zhì)量和價格的問題，在公司的季度考核中多次出現(xiàn)D等級，按照公司的規(guī)定供應(yīng)商兩次出現(xiàn)D就要被剔除，但由于此供應(yīng)商是客戶指定的，而且是唯一的供應(yīng)商，對公司的改善要求置若罔聞，與客戶交涉，客戶的反饋是要繼續(xù)使用，為此公司書面告知了客戶方的相關(guān)人員，包括管理層，若再度出現(xiàn)由于此供應(yīng)商導(dǎo)致的停線，從而影響客戶的生產(chǎn)的情況，公司在充分提供資料證明是供應(yīng)商缺陷，也已經(jīng)要求供應(yīng)商改善但無效的情況下不承擔(dān)任何責(zé)任，并要求客戶更改兩公司簽定的采購合同，對這類他們指定的供應(yīng)商做特殊注明。

但這并不奏效，公司分析了為什么客戶不愿意更改供應(yīng)商，發(fā)現(xiàn)由于采購直接面對的客戶僅是在中國的工廠，沒有做供應(yīng)商更改的權(quán)利，更改必須通過在歐洲的原制造工廠，于是公司主動和客戶聯(lián)系，提出公司出面，在和客戶的QBR(季度業(yè)績回顧)上由公司把此事提出來作為議題之一要求解決，因為客戶方會有全球采購的高層參加這類QBR，而且有一項議題就是供應(yīng)商(指我公司)提出對客戶的期望。客戶認為這個建議對他們無害，QBR也確實是解決這問題的最佳途徑，于是欣然同意。

在隨后和客戶高層舉行的QBR上，采購和客戶的高層一起討論，提出了若干解決方法，最終客戶方內(nèi)部努力，把這個供應(yīng)商替換掉了。所以問題的關(guān)鍵還是在要找到和客戶的利益共同點，找到合適的人把問題表達出來，而不是一味的反對使用客戶指定的供應(yīng)商。