權(quán)力制衡

這是一家規(guī)?；瘜I(yè)從事光電成像系統(tǒng)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的高新技術(shù)企業(yè)。公司的開創(chuàng)者原來是一位政府官員，在“非典”期間，為了開發(fā)抗“非典”產(chǎn)品，為國分憂，儼然辭職下海創(chuàng)業(yè)。自成立以來，公司立足自主創(chuàng)新，開發(fā)出數(shù)十款擁有完全知識產(chǎn)權(quán)的高科技光電系統(tǒng)，技術(shù)居國際先進(jìn)水平。公司有三十多項(xiàng)專利，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于電力、石化、冶金、建筑、消防、科研、公安、交通夜視及軍工等領(lǐng)域，現(xiàn)已在全球70多個(gè)國家擁有經(jīng)銷商，不久前，公司作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)成功上市。公司更希望以此為契機(jī)，努力擎起民族科技之大旗，續(xù)寫明天更加輝煌的篇章。

采購部門也隨著公司的發(fā)展在逐步擴(kuò)大。由于早年公司有一位采購員在采購一種特種的鉭電容時(shí)，將報(bào)價(jià)由幾百元標(biāo)為幾千元，從中貪污了幾十萬元，老板非常生氣，經(jīng)過一番深思熟慮，決定成立了一個(gè)核價(jià)部，找了一些精明能干的員工和一位嚴(yán)厲的經(jīng)理，部門不大，但直接歸自己領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作，效果不錯，數(shù)據(jù)表明，經(jīng)過核價(jià)，為公司節(jié)約了一大筆開支。核價(jià)部的工作流程為：對采購部最終的報(bào)價(jià)，再次進(jìn)行多方詢價(jià)，如果發(fā)現(xiàn)價(jià)格比采購部上報(bào)的價(jià)格還要高，報(bào)價(jià)單返回到采購部，要求采購部重新詢價(jià)。對于金額比較大的合同，老板會親自出馬，與供應(yīng)商價(jià)格談判。把價(jià)格再壓低下來。

公司制定了供應(yīng)商的考核標(biāo)準(zhǔn)主要有四個(gè)指標(biāo)：質(zhì)量，交期，成本及服務(wù)，質(zhì)量在考核權(quán)重中占據(jù)了50%，成本25%，交期15%，服務(wù)10%，但實(shí)際上，經(jīng)過核價(jià)部的參與，最終的決定因素還是取決于價(jià)格。采購部提出的疑問是，如何應(yīng)用供應(yīng)商的績效考核體系呢？

再有，一種不被信任的感受彌漫于部門的上空，采購部員工的積極性是受到了影響，大家小心翼翼的工作著，不斷比價(jià)、再報(bào)價(jià)、再比價(jià)。老板則認(rèn)為這種權(quán)力的制衡是非常重要的，也滿意現(xiàn)在的狀態(tài)。

核價(jià)部門的工作非常辛苦，他們部門的人手比采購部少得多，工作量卻不輕松。所有的價(jià)格都要重新詢價(jià)。如果供應(yīng)商知道他們是來核價(jià)的，會抱著戒心，一般不會配合，供應(yīng)商會問，哪家公司，規(guī)格要求，用量等，如果知道是來自同一家公司的相同詢價(jià)，更不會再報(bào)價(jià)，而遇到不熟悉的供應(yīng)商，報(bào)價(jià)都很離譜。無奈之下，只能編一個(gè)公司名，造一個(gè)用途，在虛報(bào)一個(gè)用量，但有可能返回到采購部，采購卻拿不下這個(gè)價(jià)格，又推回到核價(jià)部重新審核。時(shí)間長了，許多供應(yīng)商都熟悉公司的這個(gè)流程，知道核價(jià)部的厲害，也會給核價(jià)部一些面子，造成采購部更加被動。或是給采購部一些面子，不再降價(jià)，使核價(jià)部搞不清楚哪個(gè)是真，哪個(gè)是假。核價(jià)部的員工們工作非常積極，但不太可能將每一項(xiàng)采購都搞清楚，他們希望做一些成本分解，但面對一大堆報(bào)價(jià)等待審核，幾乎沒有時(shí)間細(xì)化。

生產(chǎn)和計(jì)劃更是反映很強(qiáng)烈。計(jì)劃聲稱采購部的按時(shí)到貨率是零：訂單到了采購部，不知道什么時(shí)候能跑出來。但采購部則認(rèn)為按時(shí)到貨率基本上是百分之百，因?yàn)椴少彶堪凑张c供應(yīng)商合同上所簽訂的交付日期計(jì)算的。生產(chǎn)抱怨是供應(yīng)商的質(zhì)量有問題。不斷的降價(jià)造成供應(yīng)商的偷工減料。而供應(yīng)商也有微詞：不知道啥時(shí)候有訂單，沒有不是急件的，還多是單件小批量，哪能有時(shí)間精雕細(xì)琢。

漸漸地，老板也認(rèn)為采購部不僅僅應(yīng)該關(guān)注價(jià)格，還可以多為公司做些什么。老板有一個(gè)特點(diǎn)，常常直接把某個(gè)員工找到辦公室了解情況，經(jīng)過了解，他也能理解采購員的被動局面，老板把采購經(jīng)理找來辦公室，要求采購部能改變作風(fēng)。

討論：

1. 在本案例所提供的具體的公司背景下，核價(jià)部門的工作是什么？

2. 核價(jià)如何做好質(zhì)量、價(jià)格、交期的平衡？特別是保障來料的質(zhì)量？

3. 采購部門如何改變作風(fēng)，為公司做哪些增值的工作？

點(diǎn)評：

在這個(gè)案例中分兩個(gè)角度進(jìn)行分析，作為采購員，“忠于雇主”是采購員要牢記在心的道德觀，服從公司，遵守流程，向公司展示采購程序的陽光，可查詢，文件化管理，是采購的職責(zé)和義務(wù)，沒有必要抱怨、情緒低落，更不應(yīng)該有抵觸情緒，做一個(gè)比喻，每一個(gè)人在上飛機(jī)前都要經(jīng)過安檢，難道會認(rèn)為，機(jī)場將每一個(gè)旅客都作為恐怖分子？旅客們都服從規(guī)定，安靜地從安檢門走過，把包打開，接受檢查。當(dāng)然，效率和流程一定存在矛盾，安檢會造成堵塞、排隊(duì)和不方便，安檢還要投入設(shè)備、空間和大量的人力資源。但為了安全，這些都值得，因?yàn)轱w行安全，每一位旅客的安全是第一位的。采購流程如同安檢，并沒有針對哪一個(gè)采購員，經(jīng)過核價(jià)，公司放心，流程可查，大家都安全了，有什么不好呢？而在此，一樣效率和流程也存在矛盾，但效率服從流程，采購員應(yīng)該記住，遵守流程比效率更重要。

從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的角度，面對核價(jià)，同樣要考慮效率和流程的關(guān)系，對于采購員的道德問題，解決辦法應(yīng)該是多管齊下：一是在選人時(shí)就要考慮不會去招聘那些道德觀與企業(yè)價(jià)值觀相背的候選人，二是持續(xù)的教育，三是制度和流程，四是舉報(bào)，五是審計(jì)，六是對違規(guī)者嚴(yán)懲不貸。單純依賴于核價(jià)一種方法，還不能完全解決這一問題。

采購是追求獲得總體成本（TCO）的最低，而不是僅僅盯在采購價(jià)格的最低上，總體成本除了價(jià)格因素之外，采購成本包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫存、來料檢驗(yàn)、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務(wù)等整個(gè)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對成本的影響，概括起來是指在本公司產(chǎn)品的市場研究、開發(fā)、生產(chǎn)與售后服務(wù)各階段，因供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品(或服務(wù))所導(dǎo)致的成本，它包括供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品(或服務(wù))沒有達(dá)到最高水平而造成的二次成本或損失。企業(yè)最終目的不僅是要以最低的成本及時(shí)采購到質(zhì)量最好的原材料或零部件，而且要在本公司產(chǎn)品的全部壽命周期過程中，即產(chǎn)品的市場研究、開發(fā)、生產(chǎn)與售后服務(wù)的各環(huán)節(jié)，都要將最好的供應(yīng)商最有效地利用起來，以降低整體采購成本。企業(yè)在實(shí)際采購過程中，需要找出實(shí)際整體采購成本與采購價(jià)格之間的差距，分析各項(xiàng)成本發(fā)生的原因，在此基礎(chǔ)上提出改進(jìn)措施。

當(dāng)然也不能排除價(jià)格在采購流程中的重要地位，而在案例中核價(jià)的流程更注重的事后控制，而作為控制價(jià)格的方法，核價(jià)更聚焦于：

1. 跟蹤市場；

2. 對成本的分解；

3. 目標(biāo)成本；

4. TCO；

5. 供應(yīng)市場的人工成本即勞動力市場的變化和各個(gè)地區(qū)的差異；

6. 材料成本及原材料市場的變化，影響因素和趨勢分析等。

現(xiàn)在許多企業(yè)都在用價(jià)值流的工具重審每一個(gè)流程和職能是否對企業(yè)的整體業(yè)務(wù)做出貢獻(xiàn)，及EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的貢獻(xiàn)。在這個(gè)案例中，核價(jià)部門定位于對采購部門得到的價(jià)格進(jìn)行重新報(bào)價(jià)、比價(jià)、議價(jià)，相當(dāng)于對采購的詢價(jià)流程又重新進(jìn)行一次，這樣的流程對公司是否真正有增值是值得考慮的。

在價(jià)格的審核上，核價(jià)部門通過價(jià)格談判，比價(jià)議價(jià)等戰(zhàn)術(shù)性活動所能得到的利益是非常有限的，對公司有增值貢獻(xiàn)的活動可以找出許多出來，例如，對所購產(chǎn)品，特別是原材料市場價(jià)格的變化和波動情況。原材料的價(jià)格會隨著宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)的各種要素的起伏而劇烈的波動，企業(yè)在價(jià)格控制中要考慮下列的因素：商業(yè)周期和經(jīng)濟(jì)變化；工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展；工業(yè)平均利用率；價(jià)格演變（如貨幣，通貨膨脹）；市場結(jié)構(gòu)；財(cái)務(wù)狀況；組織結(jié)構(gòu)；交貨質(zhì)量；交貨時(shí)間；企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r；服務(wù)質(zhì)量；所有權(quán)和股份；成本—價(jià)格結(jié)構(gòu)；價(jià)格水平；利率；工資變化；生產(chǎn)率的變化；政況氣候；供需分析；利用率；訂購狀況和銷售；...掌握了市場風(fēng)云變幻，才能決勝于千里之外。

注：EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，其理論源于諾貝爾獎經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼《關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型》。從最基本的意義上講，經(jīng)濟(jì)增加值是公司業(yè)績度量指標(biāo)，與其他度量指標(biāo)不同之處在于：EVA考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本，公式為：
經(jīng)濟(jì)增加值=稅后利潤-資金成本系數(shù)（使用的全部資金）
EVA的基本計(jì)算公式為：EVA=NOPAT-C％×TC
其中，NOPAT是稅后凈經(jīng)營利潤， C％是加權(quán)資本成本，TC是占用的資本（包括股權(quán)資本和債務(wù)資本）。上式中的NOPAT以會計(jì)凈利潤為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整得到，調(diào)整的項(xiàng)目主要包括：商譽(yù)攤銷、研發(fā)費(fèi)用、遞延所得稅、先進(jìn)先出存貨利得、折舊、資產(chǎn)租賃等。這種調(diào)整的目的在于：消除會計(jì)穩(wěn)健主義對業(yè)績的影響；減少管理當(dāng)局進(jìn)行盈余管理的機(jī)會；減少會計(jì)計(jì)量誤差影響。