獨家供應商的招標

曾有人說，國營企業(yè)的招標是處于無奈，大于一定金額的采購必須進行公開招標。雖然很多管理者質疑招標的有效性，但這是法律規(guī)定，不能不執(zhí)行，而另一方面，招標在一些民營和私營企業(yè)卻熱情高漲，他們擁抱招標真不是被誰逼的，而是發(fā)自內心的喜愛，這種熱愛多半是來自最高管理者或老板們的偏好，認為招標是降價的不二法寶。

案例來自一家內地的民營，公司的開創(chuàng)者原來是一位政府官員，辭職下海創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)伊始，老板是萬事親力親為，無論是市場、銷售、生產(chǎn)、人事，還是財務、及采購，每一張單子都要具體過問。公司的發(fā)展非常迅速，老板已經(jīng)感到不可能事無巨細，胡子眉毛一把抓了。他認為銷售是賺錢部門，可以放手，但采購的放手有一定難度的。過去的政府工作的經(jīng)驗告訴他，招標是采購最有力的工具，他也聽說過一些關于招標的反面意見。雖然在政府工作時沒有直接參與招標工作，但直覺告訴他，各國政府都在采用招標，聯(lián)合國也在招標，招標雖然有些問題，但一定不是招標的方法問題，而是下面執(zhí)行不到位的緣由。因而他在自己創(chuàng)辦的企業(yè)引入招標的工具，由此也可將自己從繁雜的事務性工作中解脫出來，做一些戰(zhàn)略方面的功課。在此指導思想下，老板的要求是，一定要嚴格按照招標流程實施。

公司的發(fā)展快，設備投入是公司很重要工作。通常認為設備的采購非常適合招標，金額高，重復性又不是非常強。但事實并非如此簡單。設備采購每一次都招標，公司里相同功能的設備，則來自不同的廠家，雖然價格壓下來了，但備品備件不一致，維修維護的不相同，操作不同，在公司里要為不同的設備培訓配備不同的操作工和維修工，而交叉工作的可能性小。生產(chǎn)部門極為反感，認為采購部在瞎胡鬧，有人戲稱，車間可以開辦萬國設備博覽會。

更糟糕的是有些關鍵設備都是唯一供應商，招標時找不到第二家供應商，老板說，你們會不會動點腦子呀？談判技巧沒有學過呀，創(chuàng)造競爭才能引起價格的下落。執(zhí)行招標不可講條件，不可妥協(xié)。

于是采購部主動找方法進行招標，例如，設備一般都是經(jīng)過代理商銷售的，所以公司先定下設備的原廠家，再和不同的代理商談判，在不同的代理商之間進行招標，但這里遇到兩個障礙，一是許多世界大公司代理商是定點的，互相之間不競爭，往往來參加招標的都不是授權代理商。即便如此，就是非授權代理商之間的招標，幅度也都不大，在1-3%之間就算不錯了，而老板對這個方法也非常不滿，老板說，有一句名言：“不找代理商采購，要直接找原廠家”，但找原廠家，又變成獨家供應商了；還有一種方法是給獨家供應商找兩個類似的供應商進行招標。但這個方法并不奏效，供應商知道他是唯一供應商，所以把標書的的價格抬的更高，最終還不得不選擇它。生產(chǎn)部門又嘲笑采購部：招標還能越招越高，實在是怪事。采購部門認為，原因是供應商太知道我們的內情了，所以，希望在設備選型時，公司人員不能和供應商接觸，這又遭到技術人員的堅決反對：“不接觸供應商，如何進行設備選型？”

采購部在獨家供應商的招標問題上，遇到的不是兩難，而是多難的境地。

討論：

1. 在上述案例中，有哪些方法和觀點是值得發(fā)揚的？哪些是值得商榷的？

2. 獨家供應商采購，有哪些有效的手段？

點評：

很奇怪的是，在公開場合，很少有人批評“招標”這種采購方法，就是有問題也會說是執(zhí)行過程中不規(guī)范的原因。而在私下討論時，真正做招標的人都明白，招標并不能得到最好的，甚至得不到自己所想要的結果。

在一些論文中，討論到招標的優(yōu)劣勢分析時，認為優(yōu)點主要是：有利于開展真正意義上的競爭，最充分地展示公開、公正、公平競爭的招標原則，防止和克服壟斷；能有效地促使承包商在增強競爭實力修煉內功，努力提高工程質量，縮短工期，降低造價，求得節(jié)約和效率，創(chuàng)造最合理的利益回報；有利于防范招標投標活動操作人員和監(jiān)督人員的舞弊現(xiàn)象。

它的缺點主要是：參加競爭的投標人越多，每個參加者中標的機率將越小，白白損失投標費用的風險也越大；招標人審查投標人資格、招標文件的工作量比較大，耗費的時間長，招標費用支出也比較多。特別是，招標所需費用高、花費時間長。由于競爭激烈，程序復雜，組織招標和參加投標需要做的準備工作和需要處理的實際事務比較多，特別是編制、審查有關招標投標文件的工作量十分浩繁。

他們總結下來，認為招標雖然有利有弊，但優(yōu)越性十分明顯。優(yōu)點是主要的，缺點則是次要的，還要在實踐中，大力提倡招標。

但整個分析只基于招標流程本身，就招標去談招標的優(yōu)劣勢分析，而沒有看到招標后產(chǎn)生的結果和影響，案例中給出的情形并不是個案。

招標最能最充分地展示公開、公正、公平競爭的原則，所以在需要公開、公正、公平時，招標的作用才能發(fā)揮出來。而開展競爭，防止和克服壟斷，如果市場上沒有足夠的供應商，沒有足夠的資源，不可能開展真正意義上的競爭。而在招標過程中，要努力防止舞弊現(xiàn)象發(fā)生，但不能保證只要采用招標就能夠防止舞弊現(xiàn)象發(fā)生。

降低成本的手段中，招標并不是唯一的方法，價格越招越高的例子不在少數(shù)。招標本身產(chǎn)生的費用，以及后續(xù)使用、配套、維護產(chǎn)生的成本都需要綜合考慮。應該對采購的物料進行分類，找出其中滿足招標條件的產(chǎn)品進行招標，而不是像有些公司的主張，凡是大金額的項目都要招標。

在許多論文中，討論招標的優(yōu)劣勢，完全從采購方角度出發(fā)，而沒有從供應商的角度考慮，供應商是否參加招標，一方面是考察自己是否有能力完成項目的標的，再有是否值得去投標。參加競爭的投標人越多，每個參加者中標的機率將越小，白白損失投標費用的風險也越大，有時候中標和中彩票一樣，并不是靠實力，而是憑運氣。許多公司都有這樣的經(jīng)歷，不管什么項目，都去投一標，說不定那個項目就投中了，許多中標項目為什么中標都莫名其妙的，公司的強項沒有中標，中標的自己公司還做不了，再發(fā)包給別人做。再一些公司對這樣的招標采取另一個態(tài)度，謹慎小心，很少參與招標。因為依靠招標得到項目不穩(wěn)定、不確定，如同靠天收，生產(chǎn)、計劃、產(chǎn)能都無法控制，只有找到長期合作的供應商才是穩(wěn)定的保障，也是質量的前提，打一槍換一個地方，這種游擊戰(zhàn)的作風不可能保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，至少不是企業(yè)的主流客戶。

常常有人拿“國際慣例”來說事，各種論文都把招標吹捧為“國際慣例”，招標主要使用于政府采購與公共采購項目，其原因是，政府的資金來源是公共資產(chǎn)，透明、公開、公正、公平競爭是最重要的目標，而招標是最能體現(xiàn)這一原則的唯一方法。談到“國際慣例”，世界著名大公司在采購活動中稀有采用招標，豐田幾乎所有的供應商都是長期的合作伙伴，世界上沒有哪家汽車廠敢對汽車發(fā)動機每一次都用招標采購。這些大公司也在不斷地尋求降低采購成本的方法，但很少用招標的辦法。招標采購的質量、供貨風險都不可控，案例本身的后果最好的詮釋。

在經(jīng)常性采購活動中，不斷地招標，而供應市場又非常有限時，圍標的產(chǎn)生往往不可避免，當每次招標都是這幾家供應商時，供應商不會不思考:我們哥幾個打得頭破血流，為什么？聯(lián)合才是必由之路。

有一位長期從事招標的專家私下這樣定義道：除非政府和公共采購，招標的使用條件是：對標的、對市場不熟悉，也不可能熟悉，或熟悉的成本太高，對過程也不了解，自己只知道要什么樣的結果，招標才是最好的方法。還有一位采購經(jīng)理對招標的總結是：
1. 產(chǎn)品的招標成功取決于標書編制水平、取決于程序執(zhí)行過程是否體現(xiàn)公開、公平、公正三原則、取決于事先約定的評標原則。
2 如果各方面具有誠信，一般來說，價格與性能成正比。但采購對性能應該有一個底線，以此來接受低價的性能稍遜的產(chǎn)品。
3 以價格作為唯一標準的招標，可能合法，但不是一個合理的方法。
4 對于一個招投雙方均是逢場作戲的過程，最終得益的不一定是個人，損失的一定是企業(yè)。