在裝飾件行業(yè),司藍公司在全球的市場能排到前幾位,無論在質(zhì)量還是價格都處于第二梯隊的地位。過去的幾十年中,公司的產(chǎn)品在國際市場上聲譽很好,價格也比較穩(wěn)定??蛻羧焊P(guān)注產(chǎn)品的品牌,對價格不太敏感。從公司內(nèi)部運營狀況來看,正因為產(chǎn)品有足夠的利潤支撐,無論在生產(chǎn)還是原材料采購,關(guān)注點多聚焦于質(zhì)量,成本壓力不大。而供應(yīng)商也愿意為司藍公司供貨:雖然說質(zhì)量要求高,但利潤不錯,有足夠資金支持高質(zhì)量產(chǎn)品,也有足夠動力驅(qū)動質(zhì)量的持續(xù)改進,再加上付款及時,供應(yīng)商樂意與司藍公司打交道,從司藍公司自身的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略上來說,希望與供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定的互利和雙贏的關(guān)系。從本質(zhì)上,也是由于足夠的利潤和供應(yīng)商關(guān)系管理的戰(zhàn)略,使得供應(yīng)商能夠與司藍公司共同地走過了過去的幾十年歷程。當然供應(yīng)管理人員和供應(yīng)商的個人關(guān)系相處的也很融洽。
例如,同一類型的產(chǎn)品,第一梯隊的產(chǎn)品價格可以在50元/個左右,司藍公司的產(chǎn)品也可以標到40元/個以上,而來自低成本國家的產(chǎn)品,單價最多也就6、7元,因為沒有品牌,根本構(gòu)不成威脅,目標客戶群完全不一致。然而,這幾年市場的競爭越來越激烈,低檔產(chǎn)品不斷提升自己的質(zhì)量,逐步侵蝕高端客戶的市場,客戶對產(chǎn)品的價格也越來越敏感,而低價格的不僅僅對客戶有誘惑力,同樣對司藍公司等這樣的第一、第二梯隊的吸引力也無法抗拒。雖然管理大師們都說,企業(yè)不能靠價格戰(zhàn)取勝,降價無法最終贏取客戶和市場,但價格似乎還是一副強心劑,就連世界最著名的品牌也不得不降價促銷,其實裝飾件并非高科技產(chǎn)品,競爭者的進入門檻也不高。經(jīng)過一場市場重新洗牌,各個品牌都在市場中找到了自己的位置,但價格和份額卻有了變化:上述的同樣類型的產(chǎn)品,第一梯隊的產(chǎn)品價格下降了40%多,不超過20元/個,司藍公司的產(chǎn)品也只可以標到16、7元/個,而來自低成本國家的產(chǎn)品,單價維持于原來的6、7元,更不同的的是,高端產(chǎn)品的份額還是丟失近30%,為此,司藍公司不斷地開發(fā)高科技的LED新產(chǎn)品,但科技的發(fā)展速度實在太快,今天還是世界領(lǐng)先的產(chǎn)品,明日就成為大眾化日常用品了,就連街邊小店也閃爍著時尚但廉價的電子液晶廣告牌。
產(chǎn)品價格降低對公司的沖擊是無法想像的,各種戰(zhàn)略隨即發(fā)生了天翻地覆的變化。價格和成本控制已經(jīng)成為每一個管理層的口頭禪,但司藍公司還是力圖保證過去高質(zhì)量的傳統(tǒng)。也就說,成本要下降,質(zhì)量還要維持,并不斷提升。自然這種變化會傳導(dǎo)并放大到供應(yīng)商那里。從司藍公司自身的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略上來說,還是希望與供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定的互利和雙贏的關(guān)系,但價格不能維持過去的水平了,采購們每年的降價目標也毫不猶豫地強加到各個供應(yīng)商頭上,人人都能感受到這種完全不同的風(fēng)格,供應(yīng)商也不同于昔日了,討價還價,斤斤計較。公司在變化,員工的工作作風(fēng)也在變化,今非昔比。
話說,一位歐洲的采購經(jīng)理,剛剛到日本的司藍公司工廠上任,正在辦公室里熟悉這充滿日本風(fēng)格環(huán)境,一位供應(yīng)商老總躡手躡腳地走進來,有禮貌的地鞠一個大躬,咿哩哇啦地介紹一番,隨后拿出了一份合同,告訴采購經(jīng)理,經(jīng)過公司的嚴格考核和成本計算,決定給出下一年度的價格,比上一年下降了近8%。采購經(jīng)理以為自己聽錯了,還是看錯了,問道:“確定是下調(diào)8%而不是上升8%嗎?”供應(yīng)商肯定而確定的點點頭:“沒錯,是下降8%,是經(jīng)過我們極其認真仔細的測量的結(jié)果?!边@位采購經(jīng)理張著嘴,直到供應(yīng)商走,也沒有合上。
漸漸地,新來的采購經(jīng)理發(fā)現(xiàn),在日本的司藍公司,戰(zhàn)略沒有變,工作作風(fēng)沒有變,供應(yīng)商關(guān)系也沒有變,大家在自己的成本節(jié)約上打算盤,供應(yīng)商也在協(xié)助減成本。大家希望,會有一天司藍公司會好起來的。
討論:
1. 您認為司藍公司的戰(zhàn)略變化有問題嗎?供應(yīng)管理者們?nèi)绾稳ミm應(yīng)這種戰(zhàn)略變化?
2. 這位采購經(jīng)理所在的部門拒絕變化,您贊同嗎?為什么?
3. 如何在不斷降低供應(yīng)商價格的同時,維持長期、穩(wěn)定的互利和雙贏的供應(yīng)商關(guān)系?
點評:
司藍公司在過去成本壓力比較小,所有供應(yīng)商關(guān)系管理也是建立在其供應(yīng)商有豐厚的回報基礎(chǔ)之上,但隨著競爭環(huán)境的加劇,好日子一去不復(fù)返,不得不面對殘酷的現(xiàn)實,改變公司戰(zhàn)略。
變革管理(ChangeManagement),意即當組織成長遲緩,內(nèi)部不良問題產(chǎn)生,無法適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化時,企業(yè)必須做出組織變革策略,將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化,進行必要的調(diào)整與改善管理,以達企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。企業(yè)變革的核心是管理變革,而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%,甚至更低,常常使人產(chǎn)生一種“變革是死,不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力,技術(shù)更新的頻繁和自身成長的需要,“變革可能失敗,但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。
變革管理不僅僅是采購一個部門任務(wù),變革管理的原則是:變革管理中“人性化的一面”;從最高領(lǐng)導(dǎo)者開始;將各個層面的員工都帶動起來;將企業(yè)變革正規(guī)化;培養(yǎng)主人翁意識;及時、有效地溝通信息;對公司文化進行評估;明確地闡述企業(yè)文化;作好準備迎接突發(fā)狀況;看重與個人的交流。
在變革管理中處理好同供應(yīng)商的關(guān)系同樣不容忽視,首先是成果和速度的關(guān)系,變革過程必須追求階段變革的效果,效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度,會使變革失去意義;追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”,會使整個變革失敗。要讓供應(yīng)商理解并參與到變革中。
體制塑造和人的塑造相結(jié)合也是變革管理的組成部分。管理的內(nèi)涵便是形成一個團隊完成組織的目標,變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊,必須建立相應(yīng)的體制,同時不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒有人塑造,使變革失去了人的支持,變革不可能成功;只有人的塑造,而沒有體制塑造,使管理變革流于空洞,變革不可成功,更不可能產(chǎn)生真正的績效。
再有,不能“把孩子和洗澡水一起倒掉”,降低成本,并不意味著一定是同供應(yīng)商處于勢不兩立的你死我活的對立之中,要與供應(yīng)商共同在降低成本上一起努力,而不一定是以壓榨供應(yīng)商為取得成本優(yōu)勢的代價,這可能不是企業(yè)和供應(yīng)鏈的長久生存之道。