“黑天鵝”飛起來

甌冉公司雖然很小，沒有品牌，名氣不大，產(chǎn)量也不高，但對質(zhì)量的追求很高。因而在客戶中的口碑非常好，甌冉公司的高質(zhì)量源于它對工藝、材料嚴(yán)格的篩選，對供應(yīng)商的嚴(yán)格要求；來自于從上到下，每一位員工對工作的認(rèn)真細(xì)致的態(tài)度。所有的問題都基本解決在生產(chǎn)線上，而在客戶那里的“一次開箱合格率”這些年來幾乎都保持在100%。也就是說，這么多年以來，甌冉公司在客戶那里從來就沒有出過問題，做到了客戶零投訴。甌冉公司也為自己的高質(zhì)量產(chǎn)品而感到無比自豪。

甌冉公司的一個緊固件來自某個供應(yīng)商，這個供應(yīng)商的表現(xiàn)一直也非常好，沒有出過任何問題，有一次，這家供應(yīng)商在淬火中突然停電了，好在幾分鐘后立刻恢復(fù)了供電，雖然爐子的溫度有些下降，但沒有造成影響，在供應(yīng)商的操作流程中沒有對停電處理做規(guī)定，爐子的溫度不夠，對緊固件的硬度有些影響。操作工人并沒有把這幾個溫度低的緊固件挑出來。這幾個緊固件的其中一個隨著批量送到了甌冉公司，并裝上了甌冉公司的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品是一個止動控制器，當(dāng)工件移動碰到這個止動件，控制開關(guān)打開，工件再往回運動，周而復(fù)始，這個工件需要通過最終的壓力測試才能合格出廠。這一天當(dāng)班檢驗員正在認(rèn)真地做著最終的產(chǎn)品檢測，有一個員工遞給他一個報表，他起身時沒有注意碰到的刻度把手，把壓力調(diào)下一個檔次，正好這個帶病的止動控制器通過了檢驗臺，順利地通過了測試。他坐下了時又碰到的刻度把手，把壓力調(diào)了回來，一切恢復(fù)了正常，他還是沒有注意到。這只止動控制器出廠來到另一家工廠，裝上了設(shè)備，到了最終的客戶，這是一個軍工廠，正在為軍隊開發(fā)一個新式火炮，遇到一個軍方的高級大人物到廠里調(diào)研。這臺機器在關(guān)鍵時刻就是不爭氣，生產(chǎn)的產(chǎn)品怎么調(diào)也還是超差，大人物非常生氣，認(rèn)為是操作工人有問題，大發(fā)雷霆，要求現(xiàn)場辦公，立刻解決問題，全廠上下齊動員，圍著機器找問題，幾天下來，終于發(fā)現(xiàn)，這個止動控制器的緊固件有點軟，在工件不斷碰撞下，一點一點地彎曲，造成了誤差。這本來不是大事，但在大人物現(xiàn)場辦公監(jiān)督下，就根本沒有小事，立刻把機器生產(chǎn)廠的廠長找來，罵個狗血噴頭。這廠長遭訓(xùn)斥，當(dāng)然沒有好氣，一切的憤怒轉(zhuǎn)嫁到甌冉公司，但甌冉公司的老板在外面出差開招標(biāo)會呢，不讓開手機，這怒火更加燃燒，不但對甌冉公司連賠帶罰，還生楞楞地把甌冉公司的供應(yīng)商資格取消了，并將其拉入黑名單。

隨后發(fā)生的事情一發(fā)不可收拾，這個圈子很小，客戶們一傳十，十傳百（本來就沒多少客戶），“好事不出門，壞事傳千里”，許多客戶都要求退貨，取消訂單，不退貨的也要求甌冉公司每一批都要附上第三方的檢測報告，這小小的啟動控制器，本來就沒有多少利潤，一份檢測報告要花費上萬元，一個產(chǎn)品還達不到幾十元，批量又小，開始甌冉公司還硬撐著，但客戶的報告的要求已經(jīng)成為常態(tài)，甌冉公司終于支撐不住倒閉破產(chǎn)了。而這些客戶也不得不高價向外國采購。而那家軍工廠，雖然試制成功，但因為沒有后續(xù)產(chǎn)品而不得不推遲交付。當(dāng)然那個大人物對此是渾然不知，其實知道了，他也不會有任何責(zé)任的，還會認(rèn)為他的現(xiàn)場辦公是非常有效的。然而，軍工廠卻不得不自己開模，自己制造這個啟動控制器，火炮裝備沒有趕上一次重要的軍事演習(xí)，軍工廠管理層受到通報批評，幾位主要人員被降職處分，故障皆因一次幾分鐘的斷電。

長尾效應(yīng)還在不斷地發(fā)酵著… …

這甌冉公司老板回顧著所有發(fā)生的一切，泣不成聲：“這只緊固件就像一只黑天鵝，在所有的偶然中，只要有一個沒有發(fā)生，都不會有今天的下場！過去所有對質(zhì)量的努力都付之一炬，顯得毫無意義，謀事在人成事在天，人之命天注定呀?！?/p>

討論：

1. 解釋“黑天鵝”現(xiàn)象。

2. 如何進行危機處理？

3. 甌冉公司的質(zhì)量控制中有什么問題嗎？

點評：

黑天鵝事件（Black swan event)指非常難以預(yù)測，且不尋常的事件，通常會引起市場連鎖負(fù)面反應(yīng)甚至顛覆。從次貸危機到東南亞海嘯，從9.11事件到“泰坦尼克號”的沉沒，黑天鵝存在于各個領(lǐng)域，無論金融市場、商業(yè)、經(jīng)濟還是個人生活，都逃不過它的控制。

在發(fā)現(xiàn)澳大利亞的黑天鵝之前，17世紀(jì)之前的歐洲人認(rèn)為天鵝都是白色的。但隨著第一只黑天鵝的出現(xiàn)，這個不可動搖的信念崩潰了。黑天鵝的存在寓意著不可預(yù)測的重大稀有事件，它在意料之外，卻又改變一切。人類總是過度相信經(jīng)驗，而不知道一只黑天鵝的出現(xiàn)就足以顛覆一切。

統(tǒng)計學(xué)認(rèn)為世上諸事的狀態(tài)服從正態(tài)分布，我們只需要關(guān)注平均的狀態(tài)，因為特定個體不足以對平均狀態(tài)產(chǎn)生大幅擾動。比如，隨機挑選10000個人測度出他們的平均身高或平均體重，這時再加入另一個新人對平均身高或體重的影響將微乎其微。因為，即使這個新人的身高或體重是平均身高或體重的5倍（這是多么不可能的事?。?，那么它對平均身高或體重的影響也不到萬分之五，可以忽略不計。

塔勒布把這種特定事件對總體的平均狀態(tài)影響很小的世界，稱為平均斯坦。對應(yīng)于平均斯坦，他提出了極端斯坦這個術(shù)語來表示另一個與此對立的世界。在極端斯坦中，特定的事件將極大地影響總體的平均狀態(tài)，或者說個體可輕易地以不成比例的方式影響整體。比如收入的平均量常常就來自極端斯坦，你可以對剛才挑選的10000個人計算出他們的平均收入，然后加入一個新人。假設(shè)這個新人就是比爾·蓋茨，那么我們就會發(fā)現(xiàn)平均收入發(fā)生了巨大的變化。因為，收入分布并不是正態(tài)的，那10000個人財富僅占1%，而蓋茨一個人的財富占了99%，這是一個非常極端的分布。

世界上的事件和現(xiàn)象，大都可以歸入平均斯坦或者極端斯坦這兩種模式。體重、身高、卡路里攝入量、餐館老板的收入等等，它們來自平均斯坦；而財富、收入、單個作者圖書銷量、名人的名氣、城市人口、特定詞匯的使用頻率、地震的損失、金融市場、商品價格、通脹率……等等，則來自極端斯坦。極端斯坦的清單將比平均斯坦長得多。而越來越復(fù)雜的世界，也正越來越多地遭遇來自極端斯坦的問題。既然如此，人們慣于以其偏好的平均斯坦觀念去處理來自極端斯坦的問題，必然會麻煩重重。

“黑天鵝”的邏輯是：你不知道的事比你知道的事更有意義。在人類社會發(fā)展的進程中，對我們的歷史和社會產(chǎn)生重大影響的，通常都不是我們已知或可以預(yù)見的東西。股市會突然崩盤，美國地產(chǎn)泡沫會引發(fā)誰都沒有預(yù)料到的次貸危機，一場突如其來的大雪會使得大半個中國陷入癱瘓狀態(tài)，帶來上千億的損失……我們其實每一天都被“黑天鵝”環(huán)繞著。即使你足不出戶，認(rèn)識到黑天鵝事件的影響力也并不難。審視一下你自己的生存環(huán)境，數(shù)一數(shù)自你出生以來，周圍發(fā)生的重大事件、技術(shù)變革和發(fā)明，它們有多少在你預(yù)料之中？看看你自己的生活，你的職業(yè)選擇、與愛人的邂逅、朋友的背叛、暴富或潦倒、股市大漲或崩盤……這些事有多少是按照計劃發(fā)生的？

納西姆·尼古拉斯·塔勒布在《黑天鵝》一書中提出了黑天鵝事件的定義。塔勒布稱具有以下三個特點的事件為“黑天鵝事件”：首先是它具有意外性，即它在通常的預(yù)期之外，也就是在過去沒有任何能夠確定它發(fā)生的可能性的證據(jù)；其二是它會產(chǎn)生極端效果；最后，雖然具有意外性，但人的本性促使我們在事后為它的發(fā)生編造理由，并且或多或少地認(rèn)為它是可解釋和可預(yù)測的。簡而言之，這三點概括起來就是：稀有性、沖擊性和事后(而不是事前)預(yù)測性。塔勒布關(guān)于黑天鵝事件的重大影響有兩個總結(jié)：“生活只是少數(shù)重大事件的累積結(jié)果”，“歷史和社會不會爬行，它們會跳躍，它們從一個斷層躍上另一個斷層，之間只有很少的搖擺。而我們(以及歷史學(xué)家)喜歡相信我們能夠預(yù)測小的逐步演變?！被仡欉^去，極少數(shù)根本無法預(yù)料卻影響巨大的黑天鵝事件，決定了我們一生的命運，甚至決定一個國家的命運。

能夠成為“黑天鵝”事件，還需要有一個要素，就是放大效應(yīng)，如果沒有澳大利亞人的好奇心，將那幾只黑天鵝繁殖，販賣到全球各地，我們中國人幾乎還是看不到黑天鵝，如果巴菲特沒有人去炒作，可能早已經(jīng)銷聲匿跡了。

“黑天鵝”事件還提示我們，危機管理的重要性，在“黑天鵝”出現(xiàn)時，需要有應(yīng)急機制的響應(yīng)措施。

美國危機管理專家羅伯特·希斯（Robrt Heath）在《危機管理》提出危機管理4R模式，即縮減力（Reduction）、預(yù)備力（Readiness）、反應(yīng)力（Response）、恢復(fù)力（Recovery）四個階段組成。企業(yè)管理者需要主動將危機工作任務(wù)按4R模式劃分為四類——減少危機情境的攻擊力和影響力，使企業(yè)做好處理危機情況的準(zhǔn)備，盡力應(yīng)對已發(fā)生的危機，以及從中恢復(fù)。

危機縮減管理是危機管理的核心內(nèi)容。對于任何有效的危機管理而言，危機縮減管理是其核心內(nèi)容。因為降低風(fēng)險，避免浪費時間，攤薄不善的資源管理，可以大大縮減危機的發(fā)生及沖擊力。就縮減危機管理策略，主要從環(huán)境、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和人員幾個方面去著手。

預(yù)備力表示預(yù)警和監(jiān)視系統(tǒng)在危機管理中是一個整體。它們監(jiān)視一個特定的環(huán)境，從而對每個細(xì)節(jié)的不良變化都會有所反應(yīng)，并發(fā)出信號給其他系統(tǒng)或者負(fù)責(zé)人。完善的企業(yè)危機預(yù)警系統(tǒng)可以很直觀地評估和模擬出事故可能造成的災(zāi)難，以警示相關(guān)者做出快速和必要的反應(yīng)。勞倫斯·巴頓先生給我們帶來了他的“危機預(yù)防和反應(yīng)：計劃模型”。該模型顯示出，小組是怎樣從評估各種可能影響人員安全和運作的危機開始，繼而運用各種技能和資源來降低此類危機發(fā)生的概率的。

反應(yīng)力是企業(yè)應(yīng)對危機時的管理策略，一般可以分為四個步驟：確認(rèn)危機，隔離危機，處理危機，總結(jié)危機。在處理危機時，合理地運用溝通管理，媒體管理，企業(yè)形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。

恢復(fù)力指在危機發(fā)生并得到控制后著手后續(xù)形象恢復(fù)和提升；二是指在危機管理結(jié)束后的總結(jié)階段，為今后的危機管理提供經(jīng)驗和支持，避免重蹈歷史覆轍。

顛倒次序

柏青公司為自己的流程完備并嚴(yán)格執(zhí)行而倍感自豪，“按流程辦事”成為企業(yè)員工的座右銘，根植于企業(yè)的文化中，經(jīng)過幾年的努力，采購及供應(yīng)商管理流程也逐步建立和完善起來，而且為流程中的每一個關(guān)鍵節(jié)點設(shè)立了控制或檢驗點。

在采購的主流程中的一個關(guān)鍵點是規(guī)格書的制定，流程規(guī)定只有規(guī)格書制定完成并獲得批準(zhǔn)之后才能選擇供應(yīng)商進行談判、簽訂合同。規(guī)格書→供應(yīng)商談判→價格→合同，這一順序也被認(rèn)為是符合審計要求的。這一流程的執(zhí)行非常順利有序。

柏青漸漸地向高科技的方向發(fā)展，隨著技術(shù)復(fù)雜程度的加大對供應(yīng)商的依賴也提升了，越來越多的規(guī)格書需要供應(yīng)商的直接參與設(shè)計，共同制定規(guī)格書，采購及管理層清楚地認(rèn)識到供應(yīng)商早期參與是當(dāng)前采購發(fā)展的一個趨勢，對公司來說也是勢在必行。如前所述，柏青公司是一個非常重視流程的企業(yè)，沒有規(guī)矩不成方圓，為此公司制定了一個供應(yīng)商早期參與流程。見圖所示。

圖 供應(yīng)商早期參與流程

供應(yīng)商也非常樂意參與柏青公司的早期產(chǎn)品設(shè)計中，“天下沒有免費的午餐”，供應(yīng)商的熱情來自于對未來實際訂單的獲取，因而供應(yīng)商的技術(shù)人員的投入都是不收費的。但按照公司的流程，規(guī)格書審批通過后，要再進行供應(yīng)商選擇和價格談判。但這里就遇到了許多困難，例如，因為某家供應(yīng)商參與了早期的設(shè)計，因而他對該產(chǎn)品的熟悉程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭者，在供應(yīng)商選擇價格談判中比競爭對手明顯處于優(yōu)勢地位，而不少供應(yīng)商在早期設(shè)計中，有意無意地把自己的獨有特點加入規(guī)格書中，從而給別的競爭者設(shè)定了障礙，那么后續(xù)的供應(yīng)商選擇價格談判形同虛設(shè)，如果障礙太大，規(guī)格書成為只有獨家供應(yīng)商所能，供應(yīng)商在價格談判上則更加強硬，決不讓步。供應(yīng)商會利用各種手段提供不能降價的理由，他的成本分解比采購做的還詳細(xì)，設(shè)備、人工、材料、投資要多少、年收益等，采購也無法反駁。

再例如，如果沒有技術(shù)、設(shè)備等障礙，則早期設(shè)計參與者往往不能保證能得到最后的合同，如果這樣經(jīng)歷多來幾次，則供應(yīng)商參與再次設(shè)計的熱度會大大降低，甚至拒絕參加，或者敷衍了事。而研發(fā)部門則會意見很大，對此不滿。

很顯然，供應(yīng)商的參與程度和投入與對未來期望的實現(xiàn)成正比的，與雙方力量對比相關(guān)聯(lián)。公司的采購人員和技術(shù)人員聚在一起希望能找出一個解決方案。

還有的例子是，有些供應(yīng)商與柏青公司一樣，崇尚標(biāo)準(zhǔn)化流程的企業(yè)文化，不做稀里糊涂的生意，要求與柏青公司就早期參與設(shè)計簽訂合同，要兩種方案，一是如果設(shè)計成功，則分享未來的訂單；或者開發(fā)期間作為一個獨立的項目，向柏青收費。很顯然提出這種要求顯示了供應(yīng)商的強勢，而能夠向柏青公司展示力量的供應(yīng)商往往是柏青公司期待合作、希望邀請其參加的。

先有規(guī)格書，再有供應(yīng)商選擇，再定價格，最后簽合同，明晰的流程應(yīng)該是不容置疑的，但目前則遭到了“供應(yīng)商早期參與”這一活動的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，一方面采購希望嚴(yán)格執(zhí)行流程，另一方面，供應(yīng)商早期參與給公司帶來的優(yōu)勢也是不容忽視的。但如果先與供應(yīng)商簽合同再做設(shè)計，顯然是“合同”先于“規(guī)格書”，不是很合理，而將早期設(shè)計供應(yīng)商參加作為一個采購項目，因為費用是由技術(shù)部門支付，受到技術(shù)部門的反對，說這是虎口奪食，從他們的預(yù)算中扣掉了一大塊，管理層也不贊許。而糊里糊涂做了再說，則更不是柏青公司的企業(yè)文化。

討論：

1、先有規(guī)格書再定價格合同，是否一定要堅持？為什么？

2、設(shè)計一個供應(yīng)商早期參與的流程，防止案例中出現(xiàn)的問題。

3、您贊同還是反對將供應(yīng)商早期參與作為一個獨立項目并付費嗎？為什么？

4、是否可以考慮在供應(yīng)商早期參與中使用“單一供應(yīng)商”，即從設(shè)計到最終就使用同一家供應(yīng)商？分析優(yōu)勢及劣勢，在什么條件下可以使用這種方法？

點評：

如今技術(shù)創(chuàng)新的速度加快、競爭愈加激烈、顧客需求呈現(xiàn)多樣化，企業(yè)要保持持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，必須加速新產(chǎn)品開發(fā)，提高產(chǎn)品開發(fā)的效率與效果。企業(yè)不能將開發(fā)行為局限于企業(yè)的內(nèi)部，而要延伸到企業(yè)的外部，充分利用企業(yè)外部的資源，一個主要趨勢是允許供應(yīng)商參與到機密的新產(chǎn)品開發(fā)流程中（即使企業(yè)喪失交易的主動，泄露核心的信息以及給企業(yè)帶來經(jīng)濟的壓力），以期降低開發(fā)的成本與風(fēng)險，提高產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)彈性，以及更有效地將新產(chǎn)品導(dǎo)入市場。

有專家預(yù)言，激烈的市場競爭壓力將要求產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)費用每年減少5-8%（去除通貨膨脹的因素），繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)含量，同時壓縮新產(chǎn)品的開發(fā)周期40-60%。而要達到縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期、提高新產(chǎn)品的技術(shù)含量和降低新產(chǎn)品的開發(fā)費用的目標(biāo)，原材料供應(yīng)商是一個不可忽視的重要因素。因為，現(xiàn)在工業(yè)企業(yè)在進行新產(chǎn)品生產(chǎn)時所購買的原材料費用幾乎超過產(chǎn)品銷售價格的50%。另外，有效地借用供應(yīng)商的經(jīng)驗和專門知識，可以彌補生產(chǎn)企業(yè)的某些不足，可以幫助企業(yè)形成縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期、降低費用、減少質(zhì)量問題以及改進設(shè)計等思路。即供應(yīng)商會對生產(chǎn)企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)、質(zhì)量、費用和速度產(chǎn)生間接的、直接的、有時甚至是巨大的影響?，F(xiàn)在國外越來越多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，把原材料供應(yīng)商結(jié)合到企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)項目中（特別是設(shè)備制造企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中），能給企業(yè)帶來不少益處。

供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)的條件 

1合理的依賴結(jié)構(gòu)

在不對稱的依賴結(jié)構(gòu)中，權(quán)力相對較弱的供應(yīng)商會被有權(quán)力優(yōu)勢的制造企業(yè)壓榨，所以權(quán)力優(yōu)勢產(chǎn)生的效用往往是破壞性的。合作開發(fā)過程中供應(yīng)商的核心技術(shù)可能會被制造企業(yè)泄露給競爭對手，制造企業(yè)不會在乎供應(yīng)商的損失。盡管自身處于權(quán)力劣勢，但期望維持與制造企業(yè)的長期合作關(guān)系，只能接受。如果供應(yīng)商依賴制造企業(yè)，那么合約的完整性和有效性很可能無法得到保證。制造企業(yè)憑借其權(quán)力優(yōu)勢，可以指定關(guān)系的長度，任意調(diào)整合約的內(nèi)容，不履行合約的條款，不支付賠償，并強迫供應(yīng)商去履行不合理的合約等，供應(yīng)商的損失巨大并且合作的情境非常被動?？紤]到制造企業(yè)的權(quán)力優(yōu)勢，為了避免損失，參與的程度不會很高，參與的意愿也不強烈。如果參與意愿不強，那么參與制造企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)只能阻撓開發(fā)的進程，供應(yīng)商和企業(yè)的開發(fā)成本會增加，開發(fā)的周期延長。顯然，合理的依賴結(jié)構(gòu)可以提高供應(yīng)商參與的成效。

2良好的溝通

參與制造企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)，供應(yīng)商需要有高工作能力的人員與制造企業(yè)的人員組成開發(fā)團隊。良好的溝通是跨組織開發(fā)團隊成功的關(guān)鍵，對供應(yīng)商來說，良好的溝通可以更有效地獲得制造企業(yè)的技術(shù)。制造企業(yè)若對技術(shù)訣竅的共享有所保留，那么團隊中供應(yīng)商的成員，其溝通的能力尤為重要。阻礙產(chǎn)品開發(fā)的主要原因就是跨組織團隊成員間溝通不足、不暢。產(chǎn)品開發(fā)需要處理大量密集的信息，良好的溝通能保障通暢的信息傳遞，縮短產(chǎn)品開發(fā)的周期。團隊構(gòu)建、團隊文化、激勵機制和高層管理支持等同樣影響供應(yīng)商參與的效果。信息的粘滯易導(dǎo)致界面矛盾的產(chǎn)生，團隊內(nèi)部良好的溝通也可以避免沖突和矛盾。

3相互信任

信任是合作雙方能可靠地履行合約，在有實施機會主義行為的可能性時采取公正行為的期望。新產(chǎn)品開發(fā)過程充滿不確定性，這種不確定性會給供應(yīng)商帶來風(fēng)險。信任只能作為供應(yīng)商與企業(yè)主觀上認(rèn)可，為防范機會主義行為，建立控制機制也是必要的。例如，為了拓展與其他合作伙伴的關(guān)系界面或者在其他項目上投資，供應(yīng)商和制造企業(yè)都可能把對方的技術(shù)機密泄露給其他的企業(yè)。如果相互信任并建立控制機制，就可以一起解決問題。相互的信任能夠減少關(guān)系破裂的危機感，改善交流的透明度、信息交換量，使雙方的動機和目標(biāo)更加清晰，規(guī)避風(fēng)險。

4供應(yīng)商承擔(dān)的責(zé)任

供應(yīng)商承擔(dān)的責(zé)任直接影響供應(yīng)商在參與進程中的參與程度。供應(yīng)商承擔(dān)更多的責(zé)任可以有效地縮短開發(fā)的周期和降低開發(fā)的成本，供應(yīng)商參與制造企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的成效顯著。承擔(dān)更多的設(shè)計責(zé)任，會使供應(yīng)商感覺到自身的重要，從而激發(fā)責(zé)任感和合作的動力，用較短的時間、較低的成本獲得高品質(zhì)的新產(chǎn)品。同時，承擔(dān)的責(zé)任越大，參與程度越高，與制造企業(yè)的溝通越頻繁，就可以更接近制造企業(yè)的核心技術(shù)、知識和新的市場信息。供應(yīng)商可以通過自身的學(xué)習(xí)能力，達到獲得制造企業(yè)先進的技術(shù)，縮短市場響應(yīng)時間的目的。

5制造企業(yè)的承諾

合作開發(fā)新產(chǎn)品需要制造企業(yè)和供應(yīng)商大量的資源投入，例如技術(shù)、設(shè)備資產(chǎn)和人力資源等，供應(yīng)商希望與制造企業(yè)建立長期的合作關(guān)系，但是制造企業(yè)可以尋求替代者導(dǎo)致參與風(fēng)險的增加。因此，供應(yīng)商需要制造企業(yè)的承諾，以降低風(fēng)險。對供應(yīng)商具有吸引力的是制造企業(yè)關(guān)于長期合作和優(yōu)惠待遇的承諾。根據(jù)承諾（合約的形式），衡量是否能夠達到預(yù)期的成本控制和收益，選擇合適的參與時機和參與程度。制造企業(yè)的承諾是實施交易行為的基礎(chǔ)，也是維持合作關(guān)系的關(guān)鍵。供應(yīng)商也需要企業(yè)的承諾以保證制造企業(yè)不會將自身的核心技術(shù)泄露給競爭對手。

早期參與新產(chǎn)品開發(fā)時對新供應(yīng)商的選擇操作流程

1明確需求

這里所說的需求包括以下幾個方面，要求何時開發(fā)成功；需要何種原材料或零部件；年、月需求量為多少；欲開發(fā)什么性質(zhì)的企業(yè)作為供應(yīng)商；要求供應(yīng)商有什么樣的生產(chǎn)能力、品質(zhì)水平；要求是本地供應(yīng)商還是遠(yuǎn)近皆可等等。弄清楚上述問題后再尋找供應(yīng)商時就會目標(biāo)明確得多，從而少做無用功。

2編制供應(yīng)商開發(fā)進度表

最好按開發(fā)供應(yīng)商的步驟編制一份時間進度表，這樣不僅可使開發(fā)新供應(yīng)商的具體工作明確化而且也可盡量減少計劃日期被拖延的可能性。

3尋找新供應(yīng)商資料

明確對新供應(yīng)商的需求后，便可依照編制的進度表進行開發(fā)的具體工作，尋找新供應(yīng)商的資料或信息是第一步。獲得所需信息的方式有很多，例如：訪問國際互聯(lián)網(wǎng)、查找電話簿、參加各種展覽會、通過別人介紹等等。再可根據(jù)企業(yè)對欲開發(fā)的新供應(yīng)商的各方面要求進行初步篩選，留下幾家家供應(yīng)商供進一步接觸。

4初步聯(lián)系

應(yīng)使用適當(dāng)?shù)穆?lián)系方法去跟供應(yīng)商取得聯(lián)系。應(yīng)跟供應(yīng)商的相關(guān)業(yè)務(wù)人員清楚表達跟他們聯(lián)系的目的、自己的需求并初步了解該供應(yīng)商的產(chǎn)品。如果不是特別情況，不要第一次聯(lián)系就叫供應(yīng)商報價。跟供應(yīng)商電話聯(lián)系取得初步的信息后，應(yīng)根據(jù)篩選出的供應(yīng)商所在地的遠(yuǎn)近來采取不同的行動?？梢砸缶嚯x較近的供應(yīng)商來企業(yè)面談，應(yīng)叫供應(yīng)商帶上企業(yè)簡介、相關(guān)的樣品以增加會談效果，面談時不僅要盡可能多地從供應(yīng)商那里得到信息，同時也要將企業(yè)對供應(yīng)商的基本要求及對欲購原材料的要求盡可能向供應(yīng)商表達清楚，如果可以并必要的話帶供應(yīng)商去生產(chǎn)現(xiàn)場看一看，會增加供應(yīng)商對欲購產(chǎn)品的進一步把握。因涉及到技術(shù)與工藝保密的問題，帶供應(yīng)商去生產(chǎn)現(xiàn)場參觀在很多企業(yè)都是被明文禁止的。如果是遠(yuǎn)距離供應(yīng)商，草率地叫供應(yīng)商從千里迢迢趕過來顯然是不合適的，合適的做法是叫供應(yīng)商用快遞寄些資料和樣品過來，從供應(yīng)商的資料和樣品上可以在一定程度上了解它的實力。另外，還有一種方式，就是通過訪問供應(yīng)商的網(wǎng)頁去了解供應(yīng)商。無論供應(yīng)商是遠(yuǎn)是近，要求供應(yīng)商填寫一份“供應(yīng)商調(diào)查表”是必要的。

5初步訪廠

這一步驟不一定進行，如果方便且有必要的話，由采購人員在對供應(yīng)商正式審廠之前去“踩踩點”還是有益的。因為越來越多企業(yè)的供應(yīng)商開發(fā)工作是由一個包括工程、品管人員在內(nèi)的開發(fā)團隊去完成，如果采購人員不提前對供應(yīng)商的工廠有一個初步了解，萬一供應(yīng)商的實際生產(chǎn)現(xiàn)場很差，采購人員毫無疑問會遭到開發(fā)團隊內(nèi)其他部門人員的抱怨甚至是責(zé)難，他們會認(rèn)為采購人員在浪費他們的寶貴時間。初步訪廠主要是看一看供應(yīng)商的生產(chǎn)區(qū)與辦公區(qū)，如生產(chǎn)線的生產(chǎn)情況、生產(chǎn)設(shè)備、倉庫、檢驗及測量儀器、5S狀況等，也可能會初步查一查供應(yīng)商的財務(wù)狀況。目的是要得到一個關(guān)于該供應(yīng)商的初步總體印象，這種結(jié)果是不精確的，但它影響到采購人員決定對該供應(yīng)商是否有必要采取下一步行動。

6報價 

在初步掌握供應(yīng)商的一些基本情況后，作為采購人員很想知道的就是供應(yīng)商能以什么樣的價位提供物料，此時再要求供應(yīng)商報價就比較合適，因為供應(yīng)商對它的潛在客戶也有了一定的了解。

要求供應(yīng)商報價前，最好發(fā)一份詢價單給所有要報價的供應(yīng)商，以便讓供應(yīng)商進一步得到該物料的一些基本情況，并可讓供應(yīng)商以相同的報價條件（幣別、價格術(shù)語、交貨地、付款條件等）來報價格，這樣對采購人員比價非常有利，從而對采購人員的還盤提供方便。 

7正式工廠審核 

在與供應(yīng)商議價后，一般可獲得采購方基本滿意的價格。如果購買的是關(guān)鍵物料，除特殊情況外都要安排正式的工廠審核，以利采購方更準(zhǔn)確、更詳細(xì)地掌握供應(yīng)商的工程技術(shù)能力、品質(zhì)保證能力、財務(wù)狀況等基本信息。采購方的審核人員一般由采購人員、品管人員、工程技術(shù)人員等組成，各部門人員的側(cè)重點是不一樣的，采購人員側(cè)重于跟貿(mào)易有關(guān)的一些東西，如：交貨、生產(chǎn)能力、付款、供應(yīng)商的財務(wù)狀況等，品管人員關(guān)心的是供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)、檢驗人員及檢測器具等，而工程技術(shù)人員所關(guān)心的則是供應(yīng)商的設(shè)備、加工精度、工程能力等。在開發(fā)供應(yīng)商的全過程中，有兩個環(huán)節(jié)最耗費時間，第一個是工廠審核過程中發(fā)現(xiàn)有問題時反復(fù)整改及來回審核，這樣不僅拖延進度而且時間一長雙方相關(guān)人員會感到非常疲憊，第二個是反復(fù)提供樣品，弄得雙方越來越?jīng)]信心。對這兩方面的問題雙方應(yīng)積極配合，用最短的時間逾越難關(guān)。在進行工廠審核時，可采用下列三種方式：審核程序、記錄、報表等；生產(chǎn)現(xiàn)場查看；對供應(yīng)商相關(guān)人員提問審核。

早期參與新產(chǎn)品開發(fā)時對供應(yīng)商的管理

1設(shè)立專門的供應(yīng)管理部門

越來越多公司的做法是設(shè)立專門的供應(yīng)管理部門來支持新產(chǎn)品開發(fā)。在這些公司里，供應(yīng)管理部門分兩個部分：支持新產(chǎn)品開發(fā)和支持生產(chǎn)部門。對于新產(chǎn)品開發(fā)，常見的職位設(shè)置有產(chǎn)品資源經(jīng)理和采購員。產(chǎn)品資源經(jīng)理主要負(fù)責(zé)從戰(zhàn)略層面上實現(xiàn)設(shè)計和工程人員的需求與供應(yīng)商能力的匹配，并選擇合適的供應(yīng)商。這一角色的另一大任務(wù)是進行內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)階段與生產(chǎn)階段的供應(yīng)商戰(zhàn)略。因為適合新產(chǎn)品開發(fā)支持流程的供應(yīng)商不一定是生產(chǎn)階段的最佳選擇，例如這些供應(yīng)商的規(guī)模通常比較小，響應(yīng)速度很快但管理系統(tǒng)、質(zhì)量體系沒有大型供應(yīng)商完善。對于公司而言，最好的是新產(chǎn)品開發(fā)階段選擇的供應(yīng)商也成為生產(chǎn)階段的供應(yīng)商，這樣就可減小轉(zhuǎn)換供應(yīng)商帶來的問題。采購員主要負(fù)責(zé)訂單處理工作，及時理解設(shè)計人員的意圖、下訂單、跟單和催單。

2制定供應(yīng)商清單

如果要增加一個供應(yīng)商，一定要通過嚴(yán)格的審批。選定供應(yīng)商后，下一步就是明確傳遞期望。不妨簽一個備忘錄，寫明公司對總體交貨、質(zhì)量、下單、跟單、催單、收貨和驗貨等的具體要求。例如對交貨期限，可規(guī)定不同復(fù)雜程度產(chǎn)品的大致生產(chǎn)周期，比量產(chǎn)階段的交貨周期要短多少個百分點等。這類備忘錄不一定要在法律上具有約束效力，但以書面的形式記載期望，有利于供應(yīng)商進行正確理解。當(dāng)然，供應(yīng)商為得到生意一般都會樂意提供幫助。

3進行供應(yīng)商考核

管理學(xué)的一條經(jīng)典理論：你統(tǒng)計什么就得到什么。針對備忘錄中的要求，公司應(yīng)開發(fā)專門的系統(tǒng)來進行統(tǒng)計。例如按時交貨率，如果目標(biāo)是95%準(zhǔn)時交付的話，一定得有個系統(tǒng)來進行統(tǒng)計，并定期告知供應(yīng)商。如果達不到目標(biāo)要求，或者更換供應(yīng)商，或者幫助供應(yīng)商提升能力。在進行供應(yīng)商管理時，也要確定他們是否有成套的系統(tǒng)和流程來支持新產(chǎn)品開發(fā)。例如是否有專門系統(tǒng)來進行統(tǒng)計。例如是否有專門的報價員、訂單處理人員、客戶服務(wù)人員和工程技術(shù)人員，以及專門的生產(chǎn)設(shè)備等，一定要要求供應(yīng)商職責(zé)分明。沒有系統(tǒng)支持，供應(yīng)商的承諾只是停留在口頭上，那么往往沒法保證實施。對于供應(yīng)商，信任的同時要進行能力的確認(rèn)，一定要通過會議或現(xiàn)場訪問等方式進行逐條考核，確保供應(yīng)商的承諾后面有成套的系統(tǒng)與流程進行支持，這也是專業(yè)供應(yīng)管理人員的價值所在。

例：供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)的步驟

1目標(biāo)及范疇的規(guī)劃

雙方就協(xié)作的目標(biāo)和范圍進行討論和確定，可以觀察到供應(yīng)商的興趣是否和設(shè)計目標(biāo)相一致。供應(yīng)商同時也得以了解通過協(xié)同設(shè)計開發(fā)而帶來的利益增加以及將要協(xié)作的范圍。需要強調(diào)的是，必須獲得供應(yīng)商高層的承諾和基于信任的實際支持。

2 IT設(shè)施的構(gòu)建

主要側(cè)重于三個方面：

（1）開發(fā)產(chǎn)品導(dǎo)向的模型，該模型和產(chǎn)品開發(fā)過程保持一致；

（2）所構(gòu)建的運行系統(tǒng)能使供應(yīng)商自由地提供和反饋特定產(chǎn)品部件的生產(chǎn)和開發(fā)信息；

（3）所開發(fā)的IT系統(tǒng)能將客戶需求和技術(shù)信息與供應(yīng)商共享。

3建立協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)小組

該團隊所包括的成員來源于采購內(nèi)部各職能領(lǐng)域成員以及來自于供應(yīng)商的代表成員。

4供應(yīng)商協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)流程的實現(xiàn)

5協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)流程的導(dǎo)入

6績效矩陣及風(fēng)險控制

運用定量指標(biāo)，如：到達市場的準(zhǔn)時度、產(chǎn)品開發(fā)成本、ECN數(shù)量以及生產(chǎn)故障率，這些指標(biāo)可以真實地反映供應(yīng)商協(xié)同的優(yōu)越性和協(xié)助估測供應(yīng)商參與協(xié)同的潛在風(fēng)險。