“黑天鵝”飛起來

甌冉公司雖然很小，沒有品牌，名氣不大，產量也不高，但對質量的追求很高。因而在客戶中的口碑非常好，甌冉公司的高質量源于它對工藝、材料嚴格的篩選，對供應商的嚴格要求；來自于從上到下，每一位員工對工作的認真細致的態(tài)度。所有的問題都基本解決在生產線上，而在客戶那里的“一次開箱合格率”這些年來幾乎都保持在100%。也就是說，這么多年以來，甌冉公司在客戶那里從來就沒有出過問題，做到了客戶零投訴。甌冉公司也為自己的高質量產品而感到無比自豪。

甌冉公司的一個緊固件來自某個供應商，這個供應商的表現(xiàn)一直也非常好，沒有出過任何問題，有一次，這家供應商在淬火中突然停電了，好在幾分鐘后立刻恢復了供電，雖然爐子的溫度有些下降，但沒有造成影響，在供應商的操作流程中沒有對停電處理做規(guī)定，爐子的溫度不夠，對緊固件的硬度有些影響。操作工人并沒有把這幾個溫度低的緊固件挑出來。這幾個緊固件的其中一個隨著批量送到了甌冉公司，并裝上了甌冉公司的產品，這個產品是一個止動控制器，當工件移動碰到這個止動件，控制開關打開，工件再往回運動，周而復始，這個工件需要通過最終的壓力測試才能合格出廠。這一天當班檢驗員正在認真地做著最終的產品檢測，有一個員工遞給他一個報表，他起身時沒有注意碰到的刻度把手，把壓力調下一個檔次，正好這個帶病的止動控制器通過了檢驗臺，順利地通過了測試。他坐下了時又碰到的刻度把手，把壓力調了回來，一切恢復了正常，他還是沒有注意到。這只止動控制器出廠來到另一家工廠，裝上了設備，到了最終的客戶，這是一個軍工廠，正在為軍隊開發(fā)一個新式火炮，遇到一個軍方的高級大人物到廠里調研。這臺機器在關鍵時刻就是不爭氣，生產的產品怎么調也還是超差，大人物非常生氣，認為是操作工人有問題，大發(fā)雷霆，要求現(xiàn)場辦公，立刻解決問題，全廠上下齊動員，圍著機器找問題，幾天下來，終于發(fā)現(xiàn)，這個止動控制器的緊固件有點軟，在工件不斷碰撞下，一點一點地彎曲，造成了誤差。這本來不是大事，但在大人物現(xiàn)場辦公監(jiān)督下，就根本沒有小事，立刻把機器生產廠的廠長找來，罵個狗血噴頭。這廠長遭訓斥，當然沒有好氣，一切的憤怒轉嫁到甌冉公司，但甌冉公司的老板在外面出差開招標會呢，不讓開手機，這怒火更加燃燒，不但對甌冉公司連賠帶罰，還生楞楞地把甌冉公司的供應商資格取消了，并將其拉入黑名單。

隨后發(fā)生的事情一發(fā)不可收拾，這個圈子很小，客戶們一傳十，十傳百（本來就沒多少客戶），“好事不出門，壞事傳千里”，許多客戶都要求退貨，取消訂單，不退貨的也要求甌冉公司每一批都要附上第三方的檢測報告，這小小的啟動控制器，本來就沒有多少利潤，一份檢測報告要花費上萬元，一個產品還達不到幾十元，批量又小，開始甌冉公司還硬撐著，但客戶的報告的要求已經成為常態(tài)，甌冉公司終于支撐不住倒閉破產了。而這些客戶也不得不高價向外國采購。而那家軍工廠，雖然試制成功，但因為沒有后續(xù)產品而不得不推遲交付。當然那個大人物對此是渾然不知，其實知道了，他也不會有任何責任的，還會認為他的現(xiàn)場辦公是非常有效的。然而，軍工廠卻不得不自己開模，自己制造這個啟動控制器，火炮裝備沒有趕上一次重要的軍事演習，軍工廠管理層受到通報批評，幾位主要人員被降職處分，故障皆因一次幾分鐘的斷電。

長尾效應還在不斷地發(fā)酵著… …

這甌冉公司老板回顧著所有發(fā)生的一切，泣不成聲：“這只緊固件就像一只黑天鵝，在所有的偶然中，只要有一個沒有發(fā)生，都不會有今天的下場！過去所有對質量的努力都付之一炬，顯得毫無意義，謀事在人成事在天，人之命天注定呀。”

討論：

1. 解釋“黑天鵝”現(xiàn)象。

2. 如何進行危機處理？

3. 甌冉公司的質量控制中有什么問題嗎？

點評：

黑天鵝事件（Black swan event)指非常難以預測，且不尋常的事件，通常會引起市場連鎖負面反應甚至顛覆。從次貸危機到東南亞海嘯，從9.11事件到“泰坦尼克號”的沉沒，黑天鵝存在于各個領域，無論金融市場、商業(yè)、經濟還是個人生活，都逃不過它的控制。

在發(fā)現(xiàn)澳大利亞的黑天鵝之前，17世紀之前的歐洲人認為天鵝都是白色的。但隨著第一只黑天鵝的出現(xiàn)，這個不可動搖的信念崩潰了。黑天鵝的存在寓意著不可預測的重大稀有事件，它在意料之外，卻又改變一切。人類總是過度相信經驗，而不知道一只黑天鵝的出現(xiàn)就足以顛覆一切。

統(tǒng)計學認為世上諸事的狀態(tài)服從正態(tài)分布，我們只需要關注平均的狀態(tài)，因為特定個體不足以對平均狀態(tài)產生大幅擾動。比如，隨機挑選10000個人測度出他們的平均身高或平均體重，這時再加入另一個新人對平均身高或體重的影響將微乎其微。因為，即使這個新人的身高或體重是平均身高或體重的5倍（這是多么不可能的事啊），那么它對平均身高或體重的影響也不到萬分之五，可以忽略不計。

塔勒布把這種特定事件對總體的平均狀態(tài)影響很小的世界，稱為平均斯坦。對應于平均斯坦，他提出了極端斯坦這個術語來表示另一個與此對立的世界。在極端斯坦中，特定的事件將極大地影響總體的平均狀態(tài)，或者說個體可輕易地以不成比例的方式影響整體。比如收入的平均量常常就來自極端斯坦，你可以對剛才挑選的10000個人計算出他們的平均收入，然后加入一個新人。假設這個新人就是比爾·蓋茨，那么我們就會發(fā)現(xiàn)平均收入發(fā)生了巨大的變化。因為，收入分布并不是正態(tài)的，那10000個人財富僅占1%，而蓋茨一個人的財富占了99%，這是一個非常極端的分布。

世界上的事件和現(xiàn)象，大都可以歸入平均斯坦或者極端斯坦這兩種模式。體重、身高、卡路里攝入量、餐館老板的收入等等，它們來自平均斯坦；而財富、收入、單個作者圖書銷量、名人的名氣、城市人口、特定詞匯的使用頻率、地震的損失、金融市場、商品價格、通脹率……等等，則來自極端斯坦。極端斯坦的清單將比平均斯坦長得多。而越來越復雜的世界，也正越來越多地遭遇來自極端斯坦的問題。既然如此，人們慣于以其偏好的平均斯坦觀念去處理來自極端斯坦的問題，必然會麻煩重重。

“黑天鵝”的邏輯是：你不知道的事比你知道的事更有意義。在人類社會發(fā)展的進程中，對我們的歷史和社會產生重大影響的，通常都不是我們已知或可以預見的東西。股市會突然崩盤，美國地產泡沫會引發(fā)誰都沒有預料到的次貸危機，一場突如其來的大雪會使得大半個中國陷入癱瘓狀態(tài)，帶來上千億的損失……我們其實每一天都被“黑天鵝”環(huán)繞著。即使你足不出戶，認識到黑天鵝事件的影響力也并不難。審視一下你自己的生存環(huán)境，數(shù)一數(shù)自你出生以來，周圍發(fā)生的重大事件、技術變革和發(fā)明，它們有多少在你預料之中？看看你自己的生活，你的職業(yè)選擇、與愛人的邂逅、朋友的背叛、暴富或潦倒、股市大漲或崩盤……這些事有多少是按照計劃發(fā)生的？

納西姆·尼古拉斯·塔勒布在《黑天鵝》一書中提出了黑天鵝事件的定義。塔勒布稱具有以下三個特點的事件為“黑天鵝事件”：首先是它具有意外性，即它在通常的預期之外，也就是在過去沒有任何能夠確定它發(fā)生的可能性的證據；其二是它會產生極端效果；最后，雖然具有意外性，但人的本性促使我們在事后為它的發(fā)生編造理由，并且或多或少地認為它是可解釋和可預測的。簡而言之，這三點概括起來就是：稀有性、沖擊性和事后(而不是事前)預測性。塔勒布關于黑天鵝事件的重大影響有兩個總結：“生活只是少數(shù)重大事件的累積結果”，“歷史和社會不會爬行，它們會跳躍，它們從一個斷層躍上另一個斷層，之間只有很少的搖擺。而我們(以及歷史學家)喜歡相信我們能夠預測小的逐步演變。”回顧過去，極少數(shù)根本無法預料卻影響巨大的黑天鵝事件，決定了我們一生的命運，甚至決定一個國家的命運。

能夠成為“黑天鵝”事件，還需要有一個要素，就是放大效應，如果沒有澳大利亞人的好奇心，將那幾只黑天鵝繁殖，販賣到全球各地，我們中國人幾乎還是看不到黑天鵝，如果巴菲特沒有人去炒作，可能早已經銷聲匿跡了。

“黑天鵝”事件還提示我們，危機管理的重要性，在“黑天鵝”出現(xiàn)時，需要有應急機制的響應措施。

美國危機管理專家羅伯特·希斯（Robrt Heath）在《危機管理》提出危機管理4R模式，即縮減力（Reduction）、預備力（Readiness）、反應力（Response）、恢復力（Recovery）四個階段組成。企業(yè)管理者需要主動將危機工作任務按4R模式劃分為四類——減少危機情境的攻擊力和影響力，使企業(yè)做好處理危機情況的準備，盡力應對已發(fā)生的危機，以及從中恢復。

危機縮減管理是危機管理的核心內容。對于任何有效的危機管理而言，危機縮減管理是其核心內容。因為降低風險，避免浪費時間，攤薄不善的資源管理，可以大大縮減危機的發(fā)生及沖擊力。就縮減危機管理策略，主要從環(huán)境、結構、系統(tǒng)和人員幾個方面去著手。

預備力表示預警和監(jiān)視系統(tǒng)在危機管理中是一個整體。它們監(jiān)視一個特定的環(huán)境，從而對每個細節(jié)的不良變化都會有所反應，并發(fā)出信號給其他系統(tǒng)或者負責人。完善的企業(yè)危機預警系統(tǒng)可以很直觀地評估和模擬出事故可能造成的災難，以警示相關者做出快速和必要的反應。勞倫斯·巴頓先生給我們帶來了他的“危機預防和反應：計劃模型”。該模型顯示出，小組是怎樣從評估各種可能影響人員安全和運作的危機開始，繼而運用各種技能和資源來降低此類危機發(fā)生的概率的。

反應力是企業(yè)應對危機時的管理策略，一般可以分為四個步驟：確認危機，隔離危機，處理危機，總結危機。在處理危機時，合理地運用溝通管理，媒體管理，企業(yè)形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。

恢復力指在危機發(fā)生并得到控制后著手后續(xù)形象恢復和提升；二是指在危機管理結束后的總結階段，為今后的危機管理提供經驗和支持，避免重蹈歷史覆轍。

顛倒次序

柏青公司為自己的流程完備并嚴格執(zhí)行而倍感自豪，“按流程辦事”成為企業(yè)員工的座右銘，根植于企業(yè)的文化中，經過幾年的努力，采購及供應商管理流程也逐步建立和完善起來，而且為流程中的每一個關鍵節(jié)點設立了控制或檢驗點。

在采購的主流程中的一個關鍵點是規(guī)格書的制定，流程規(guī)定只有規(guī)格書制定完成并獲得批準之后才能選擇供應商進行談判、簽訂合同。規(guī)格書→供應商談判→價格→合同，這一順序也被認為是符合審計要求的。這一流程的執(zhí)行非常順利有序。

柏青漸漸地向高科技的方向發(fā)展，隨著技術復雜程度的加大對供應商的依賴也提升了，越來越多的規(guī)格書需要供應商的直接參與設計，共同制定規(guī)格書，采購及管理層清楚地認識到供應商早期參與是當前采購發(fā)展的一個趨勢，對公司來說也是勢在必行。如前所述，柏青公司是一個非常重視流程的企業(yè)，沒有規(guī)矩不成方圓，為此公司制定了一個供應商早期參與流程。見圖所示。

圖 供應商早期參與流程

供應商也非常樂意參與柏青公司的早期產品設計中，“天下沒有免費的午餐”，供應商的熱情來自于對未來實際訂單的獲取，因而供應商的技術人員的投入都是不收費的。但按照公司的流程，規(guī)格書審批通過后，要再進行供應商選擇和價格談判。但這里就遇到了許多困難，例如，因為某家供應商參與了早期的設計，因而他對該產品的熟悉程度遠遠高于其他競爭者，在供應商選擇價格談判中比競爭對手明顯處于優(yōu)勢地位，而不少供應商在早期設計中，有意無意地把自己的獨有特點加入規(guī)格書中，從而給別的競爭者設定了障礙，那么后續(xù)的供應商選擇價格談判形同虛設，如果障礙太大，規(guī)格書成為只有獨家供應商所能，供應商在價格談判上則更加強硬，決不讓步。供應商會利用各種手段提供不能降價的理由，他的成本分解比采購做的還詳細，設備、人工、材料、投資要多少、年收益等，采購也無法反駁。

再例如，如果沒有技術、設備等障礙，則早期設計參與者往往不能保證能得到最后的合同，如果這樣經歷多來幾次，則供應商參與再次設計的熱度會大大降低，甚至拒絕參加，或者敷衍了事。而研發(fā)部門則會意見很大，對此不滿。

很顯然，供應商的參與程度和投入與對未來期望的實現(xiàn)成正比的，與雙方力量對比相關聯(lián)。公司的采購人員和技術人員聚在一起希望能找出一個解決方案。

還有的例子是，有些供應商與柏青公司一樣，崇尚標準化流程的企業(yè)文化，不做稀里糊涂的生意，要求與柏青公司就早期參與設計簽訂合同，要兩種方案，一是如果設計成功，則分享未來的訂單；或者開發(fā)期間作為一個獨立的項目，向柏青收費。很顯然提出這種要求顯示了供應商的強勢，而能夠向柏青公司展示力量的供應商往往是柏青公司期待合作、希望邀請其參加的。

先有規(guī)格書，再有供應商選擇，再定價格，最后簽合同，明晰的流程應該是不容置疑的，但目前則遭到了“供應商早期參與”這一活動的嚴重挑戰(zhàn)，一方面采購希望嚴格執(zhí)行流程，另一方面，供應商早期參與給公司帶來的優(yōu)勢也是不容忽視的。但如果先與供應商簽合同再做設計，顯然是“合同”先于“規(guī)格書”，不是很合理，而將早期設計供應商參加作為一個采購項目，因為費用是由技術部門支付，受到技術部門的反對，說這是虎口奪食，從他們的預算中扣掉了一大塊，管理層也不贊許。而糊里糊涂做了再說，則更不是柏青公司的企業(yè)文化。

討論：

1、先有規(guī)格書再定價格合同，是否一定要堅持？為什么？

2、設計一個供應商早期參與的流程，防止案例中出現(xiàn)的問題。

3、您贊同還是反對將供應商早期參與作為一個獨立項目并付費嗎？為什么？

4、是否可以考慮在供應商早期參與中使用“單一供應商”，即從設計到最終就使用同一家供應商？分析優(yōu)勢及劣勢，在什么條件下可以使用這種方法？

點評：

如今技術創(chuàng)新的速度加快、競爭愈加激烈、顧客需求呈現(xiàn)多樣化，企業(yè)要保持持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，必須加速新產品開發(fā)，提高產品開發(fā)的效率與效果。企業(yè)不能將開發(fā)行為局限于企業(yè)的內部，而要延伸到企業(yè)的外部，充分利用企業(yè)外部的資源，一個主要趨勢是允許供應商參與到機密的新產品開發(fā)流程中（即使企業(yè)喪失交易的主動，泄露核心的信息以及給企業(yè)帶來經濟的壓力），以期降低開發(fā)的成本與風險，提高產品品質和生產彈性，以及更有效地將新產品導入市場。

有專家預言，激烈的市場競爭壓力將要求產品生產企業(yè)的生產費用每年減少5-8%（去除通貨膨脹的因素），繼續(xù)提高產品質量和技術含量，同時壓縮新產品的開發(fā)周期40-60%。而要達到縮短新產品的開發(fā)周期、提高新產品的技術含量和降低新產品的開發(fā)費用的目標，原材料供應商是一個不可忽視的重要因素。因為，現(xiàn)在工業(yè)企業(yè)在進行新產品生產時所購買的原材料費用幾乎超過產品銷售價格的50%。另外，有效地借用供應商的經驗和專門知識，可以彌補生產企業(yè)的某些不足，可以幫助企業(yè)形成縮短新產品開發(fā)周期、降低費用、減少質量問題以及改進設計等思路。即供應商會對生產企業(yè)的新產品開發(fā)技術、質量、費用和速度產生間接的、直接的、有時甚至是巨大的影響?，F(xiàn)在國外越來越多企業(yè)已經認識到，把原材料供應商結合到企業(yè)的新產品開發(fā)項目中（特別是設備制造企業(yè)的新產品開發(fā)設計過程中），能給企業(yè)帶來不少益處。

供應商早期參與新產品開發(fā)的條件 

1合理的依賴結構

在不對稱的依賴結構中，權力相對較弱的供應商會被有權力優(yōu)勢的制造企業(yè)壓榨，所以權力優(yōu)勢產生的效用往往是破壞性的。合作開發(fā)過程中供應商的核心技術可能會被制造企業(yè)泄露給競爭對手，制造企業(yè)不會在乎供應商的損失。盡管自身處于權力劣勢，但期望維持與制造企業(yè)的長期合作關系，只能接受。如果供應商依賴制造企業(yè)，那么合約的完整性和有效性很可能無法得到保證。制造企業(yè)憑借其權力優(yōu)勢，可以指定關系的長度，任意調整合約的內容，不履行合約的條款，不支付賠償，并強迫供應商去履行不合理的合約等，供應商的損失巨大并且合作的情境非常被動?？紤]到制造企業(yè)的權力優(yōu)勢，為了避免損失，參與的程度不會很高，參與的意愿也不強烈。如果參與意愿不強，那么參與制造企業(yè)的新產品開發(fā)只能阻撓開發(fā)的進程，供應商和企業(yè)的開發(fā)成本會增加，開發(fā)的周期延長。顯然，合理的依賴結構可以提高供應商參與的成效。

2良好的溝通

參與制造企業(yè)的產品開發(fā)，供應商需要有高工作能力的人員與制造企業(yè)的人員組成開發(fā)團隊。良好的溝通是跨組織開發(fā)團隊成功的關鍵，對供應商來說，良好的溝通可以更有效地獲得制造企業(yè)的技術。制造企業(yè)若對技術訣竅的共享有所保留，那么團隊中供應商的成員，其溝通的能力尤為重要。阻礙產品開發(fā)的主要原因就是跨組織團隊成員間溝通不足、不暢。產品開發(fā)需要處理大量密集的信息，良好的溝通能保障通暢的信息傳遞，縮短產品開發(fā)的周期。團隊構建、團隊文化、激勵機制和高層管理支持等同樣影響供應商參與的效果。信息的粘滯易導致界面矛盾的產生，團隊內部良好的溝通也可以避免沖突和矛盾。

3相互信任

信任是合作雙方能可靠地履行合約，在有實施機會主義行為的可能性時采取公正行為的期望。新產品開發(fā)過程充滿不確定性，這種不確定性會給供應商帶來風險。信任只能作為供應商與企業(yè)主觀上認可，為防范機會主義行為，建立控制機制也是必要的。例如，為了拓展與其他合作伙伴的關系界面或者在其他項目上投資，供應商和制造企業(yè)都可能把對方的技術機密泄露給其他的企業(yè)。如果相互信任并建立控制機制，就可以一起解決問題。相互的信任能夠減少關系破裂的危機感，改善交流的透明度、信息交換量，使雙方的動機和目標更加清晰，規(guī)避風險。

4供應商承擔的責任

供應商承擔的責任直接影響供應商在參與進程中的參與程度。供應商承擔更多的責任可以有效地縮短開發(fā)的周期和降低開發(fā)的成本，供應商參與制造企業(yè)新產品開發(fā)的成效顯著。承擔更多的設計責任，會使供應商感覺到自身的重要，從而激發(fā)責任感和合作的動力，用較短的時間、較低的成本獲得高品質的新產品。同時，承擔的責任越大，參與程度越高，與制造企業(yè)的溝通越頻繁，就可以更接近制造企業(yè)的核心技術、知識和新的市場信息。供應商可以通過自身的學習能力，達到獲得制造企業(yè)先進的技術，縮短市場響應時間的目的。

5制造企業(yè)的承諾

合作開發(fā)新產品需要制造企業(yè)和供應商大量的資源投入，例如技術、設備資產和人力資源等，供應商希望與制造企業(yè)建立長期的合作關系，但是制造企業(yè)可以尋求替代者導致參與風險的增加。因此，供應商需要制造企業(yè)的承諾，以降低風險。對供應商具有吸引力的是制造企業(yè)關于長期合作和優(yōu)惠待遇的承諾。根據承諾（合約的形式），衡量是否能夠達到預期的成本控制和收益，選擇合適的參與時機和參與程度。制造企業(yè)的承諾是實施交易行為的基礎，也是維持合作關系的關鍵。供應商也需要企業(yè)的承諾以保證制造企業(yè)不會將自身的核心技術泄露給競爭對手。

早期參與新產品開發(fā)時對新供應商的選擇操作流程

1明確需求

這里所說的需求包括以下幾個方面，要求何時開發(fā)成功；需要何種原材料或零部件；年、月需求量為多少；欲開發(fā)什么性質的企業(yè)作為供應商；要求供應商有什么樣的生產能力、品質水平；要求是本地供應商還是遠近皆可等等。弄清楚上述問題后再尋找供應商時就會目標明確得多，從而少做無用功。

2編制供應商開發(fā)進度表

最好按開發(fā)供應商的步驟編制一份時間進度表，這樣不僅可使開發(fā)新供應商的具體工作明確化而且也可盡量減少計劃日期被拖延的可能性。

3尋找新供應商資料

明確對新供應商的需求后，便可依照編制的進度表進行開發(fā)的具體工作，尋找新供應商的資料或信息是第一步。獲得所需信息的方式有很多，例如：訪問國際互聯(lián)網、查找電話簿、參加各種展覽會、通過別人介紹等等。再可根據企業(yè)對欲開發(fā)的新供應商的各方面要求進行初步篩選，留下幾家家供應商供進一步接觸。

4初步聯(lián)系

應使用適當?shù)穆?lián)系方法去跟供應商取得聯(lián)系。應跟供應商的相關業(yè)務人員清楚表達跟他們聯(lián)系的目的、自己的需求并初步了解該供應商的產品。如果不是特別情況，不要第一次聯(lián)系就叫供應商報價。跟供應商電話聯(lián)系取得初步的信息后，應根據篩選出的供應商所在地的遠近來采取不同的行動。可以要求距離較近的供應商來企業(yè)面談，應叫供應商帶上企業(yè)簡介、相關的樣品以增加會談效果，面談時不僅要盡可能多地從供應商那里得到信息，同時也要將企業(yè)對供應商的基本要求及對欲購原材料的要求盡可能向供應商表達清楚，如果可以并必要的話帶供應商去生產現(xiàn)場看一看，會增加供應商對欲購產品的進一步把握。因涉及到技術與工藝保密的問題，帶供應商去生產現(xiàn)場參觀在很多企業(yè)都是被明文禁止的。如果是遠距離供應商，草率地叫供應商從千里迢迢趕過來顯然是不合適的，合適的做法是叫供應商用快遞寄些資料和樣品過來，從供應商的資料和樣品上可以在一定程度上了解它的實力。另外，還有一種方式，就是通過訪問供應商的網頁去了解供應商。無論供應商是遠是近，要求供應商填寫一份“供應商調查表”是必要的。

5初步訪廠

這一步驟不一定進行，如果方便且有必要的話，由采購人員在對供應商正式審廠之前去“踩踩點”還是有益的。因為越來越多企業(yè)的供應商開發(fā)工作是由一個包括工程、品管人員在內的開發(fā)團隊去完成，如果采購人員不提前對供應商的工廠有一個初步了解，萬一供應商的實際生產現(xiàn)場很差，采購人員毫無疑問會遭到開發(fā)團隊內其他部門人員的抱怨甚至是責難，他們會認為采購人員在浪費他們的寶貴時間。初步訪廠主要是看一看供應商的生產區(qū)與辦公區(qū)，如生產線的生產情況、生產設備、倉庫、檢驗及測量儀器、5S狀況等，也可能會初步查一查供應商的財務狀況。目的是要得到一個關于該供應商的初步總體印象，這種結果是不精確的，但它影響到采購人員決定對該供應商是否有必要采取下一步行動。

6報價 

在初步掌握供應商的一些基本情況后，作為采購人員很想知道的就是供應商能以什么樣的價位提供物料，此時再要求供應商報價就比較合適，因為供應商對它的潛在客戶也有了一定的了解。

要求供應商報價前，最好發(fā)一份詢價單給所有要報價的供應商，以便讓供應商進一步得到該物料的一些基本情況，并可讓供應商以相同的報價條件（幣別、價格術語、交貨地、付款條件等）來報價格，這樣對采購人員比價非常有利，從而對采購人員的還盤提供方便。 

7正式工廠審核 

在與供應商議價后，一般可獲得采購方基本滿意的價格。如果購買的是關鍵物料，除特殊情況外都要安排正式的工廠審核，以利采購方更準確、更詳細地掌握供應商的工程技術能力、品質保證能力、財務狀況等基本信息。采購方的審核人員一般由采購人員、品管人員、工程技術人員等組成，各部門人員的側重點是不一樣的，采購人員側重于跟貿易有關的一些東西，如：交貨、生產能力、付款、供應商的財務狀況等，品管人員關心的是供應商的品質系統(tǒng)、檢驗人員及檢測器具等，而工程技術人員所關心的則是供應商的設備、加工精度、工程能力等。在開發(fā)供應商的全過程中，有兩個環(huán)節(jié)最耗費時間，第一個是工廠審核過程中發(fā)現(xiàn)有問題時反復整改及來回審核，這樣不僅拖延進度而且時間一長雙方相關人員會感到非常疲憊，第二個是反復提供樣品，弄得雙方越來越沒信心。對這兩方面的問題雙方應積極配合，用最短的時間逾越難關。在進行工廠審核時，可采用下列三種方式：審核程序、記錄、報表等；生產現(xiàn)場查看；對供應商相關人員提問審核。

早期參與新產品開發(fā)時對供應商的管理

1設立專門的供應管理部門

越來越多公司的做法是設立專門的供應管理部門來支持新產品開發(fā)。在這些公司里，供應管理部門分兩個部分：支持新產品開發(fā)和支持生產部門。對于新產品開發(fā)，常見的職位設置有產品資源經理和采購員。產品資源經理主要負責從戰(zhàn)略層面上實現(xiàn)設計和工程人員的需求與供應商能力的匹配，并選擇合適的供應商。這一角色的另一大任務是進行內部溝通，協(xié)調產品開發(fā)階段與生產階段的供應商戰(zhàn)略。因為適合新產品開發(fā)支持流程的供應商不一定是生產階段的最佳選擇，例如這些供應商的規(guī)模通常比較小，響應速度很快但管理系統(tǒng)、質量體系沒有大型供應商完善。對于公司而言，最好的是新產品開發(fā)階段選擇的供應商也成為生產階段的供應商，這樣就可減小轉換供應商帶來的問題。采購員主要負責訂單處理工作，及時理解設計人員的意圖、下訂單、跟單和催單。

2制定供應商清單

如果要增加一個供應商，一定要通過嚴格的審批。選定供應商后，下一步就是明確傳遞期望。不妨簽一個備忘錄，寫明公司對總體交貨、質量、下單、跟單、催單、收貨和驗貨等的具體要求。例如對交貨期限，可規(guī)定不同復雜程度產品的大致生產周期，比量產階段的交貨周期要短多少個百分點等。這類備忘錄不一定要在法律上具有約束效力，但以書面的形式記載期望，有利于供應商進行正確理解。當然，供應商為得到生意一般都會樂意提供幫助。

3進行供應商考核

管理學的一條經典理論：你統(tǒng)計什么就得到什么。針對備忘錄中的要求，公司應開發(fā)專門的系統(tǒng)來進行統(tǒng)計。例如按時交貨率，如果目標是95%準時交付的話，一定得有個系統(tǒng)來進行統(tǒng)計，并定期告知供應商。如果達不到目標要求，或者更換供應商，或者幫助供應商提升能力。在進行供應商管理時，也要確定他們是否有成套的系統(tǒng)和流程來支持新產品開發(fā)。例如是否有專門系統(tǒng)來進行統(tǒng)計。例如是否有專門的報價員、訂單處理人員、客戶服務人員和工程技術人員，以及專門的生產設備等，一定要要求供應商職責分明。沒有系統(tǒng)支持，供應商的承諾只是停留在口頭上，那么往往沒法保證實施。對于供應商，信任的同時要進行能力的確認，一定要通過會議或現(xiàn)場訪問等方式進行逐條考核，確保供應商的承諾后面有成套的系統(tǒng)與流程進行支持，這也是專業(yè)供應管理人員的價值所在。

例：供應商早期參與新產品開發(fā)的步驟

1目標及范疇的規(guī)劃

雙方就協(xié)作的目標和范圍進行討論和確定，可以觀察到供應商的興趣是否和設計目標相一致。供應商同時也得以了解通過協(xié)同設計開發(fā)而帶來的利益增加以及將要協(xié)作的范圍。需要強調的是，必須獲得供應商高層的承諾和基于信任的實際支持。

2 IT設施的構建

主要側重于三個方面：

（1）開發(fā)產品導向的模型，該模型和產品開發(fā)過程保持一致；

（2）所構建的運行系統(tǒng)能使供應商自由地提供和反饋特定產品部件的生產和開發(fā)信息；

（3）所開發(fā)的IT系統(tǒng)能將客戶需求和技術信息與供應商共享。

3建立協(xié)同產品開發(fā)小組

該團隊所包括的成員來源于采購內部各職能領域成員以及來自于供應商的代表成員。

4供應商協(xié)同產品開發(fā)流程的實現(xiàn)

5協(xié)同產品開發(fā)流程的導入

6績效矩陣及風險控制

運用定量指標，如：到達市場的準時度、產品開發(fā)成本、ECN數(shù)量以及生產故障率，這些指標可以真實地反映供應商協(xié)同的優(yōu)越性和協(xié)助估測供應商參與協(xié)同的潛在風險。