“換新”若狂

強(qiáng)迎公司對(duì)供應(yīng)商的要求是質(zhì)量要過關(guān)，交期要短，價(jià)格要低，這是管理層考核采購(gòu)的指標(biāo)，完成不了怎么辦？供應(yīng)商不能滿足公司的要求怎么辦？教育、輔導(dǎo)、限期整改、降級(jí)使用、扣款等等。采購(gòu)者工具袋里很多的手段，但最厲害的一招是更換供應(yīng)商。如果換不了怎么辦？換采購(gòu)員，特別是價(jià)格指標(biāo)完不成，則換采購(gòu)經(jīng)理，這一招比較奏效，話說“新官上任三把火”，新人來了，供應(yīng)商無(wú)論如何還是要給些面子的，價(jià)格多少能降一點(diǎn)；交期努把力也還能準(zhǔn)時(shí)，但時(shí)間長(zhǎng)了，也就開始扯皮了。想要擠進(jìn)來的新供應(yīng)商，必須在價(jià)格上有優(yōu)勢(shì)才能打動(dòng)公司，所以換供應(yīng)商也是一條妙招，公司管理層也堅(jiān)信更換是一條出路。

而使用部門遇到不滿時(shí)，也會(huì)責(zé)問采購(gòu)，供應(yīng)商不給力為什么不把他換了？在這種氛圍下，更換供應(yīng)商成為制勝法寶。

強(qiáng)迎公司的產(chǎn)品線比較廣，既有低成本、批量大的中低端產(chǎn)品，也有一些技術(shù)復(fù)雜、小批量、非標(biāo)的訂制品，對(duì)于批量大的產(chǎn)品，雖然利潤(rùn)低，但技術(shù)含量也低，許多供應(yīng)商愿意并爭(zhēng)著搶著接大批量的產(chǎn)品，熱情極高。但大批量生產(chǎn)達(dá)到穩(wěn)定的質(zhì)量水平需要一些時(shí)間。而生產(chǎn)部門根本沒有耐心等待供應(yīng)商的提升，他們的觀點(diǎn)是，我們更換供應(yīng)商的原因是因?yàn)樗麄兛?jī)效達(dá)不到要求，而現(xiàn)在倒把情況弄得更糟，真相是武大郎的后代，一茬不如一茬，你們采購(gòu)會(huì)不會(huì)找一些更好的？而剛剛換上來的供應(yīng)商在溝通方式、文件傳輸方式上都比較生疏，因而往往產(chǎn)生不少問題，如在交期、庫(kù)存、型號(hào)等細(xì)節(jié)問題往往在理解上產(chǎn)生一些歧義，最終影響交付，而還沒有等雙方能夠相互適應(yīng)，“換新”鼓舞，“換”聲雷動(dòng)，供應(yīng)商已經(jīng)被炒掉了。

采購(gòu)員小馬在強(qiáng)迎公司專門負(fù)責(zé)金工沖壓件的供應(yīng)商，因?yàn)樗诖髮W(xué)學(xué)的是材料專業(yè)，在與供應(yīng)商討論技術(shù)問題上還是得心應(yīng)手的，沖壓件的最大問題是尺寸誤差，這不僅與設(shè)備能力指數(shù)相關(guān)，與原材料相關(guān)，而且更與員工的技能緊密相關(guān)。人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)，哪一項(xiàng)有毛病都會(huì)產(chǎn)生不合格項(xiàng)，而在所有供應(yīng)商的來料合格率中沖壓件水平是最低的，按照二八法則（80%的問題來自20%的原因），大多數(shù)不合格品都來自小馬的供應(yīng)商，因而小馬的壓力特別大。以上的工具都使用了，雖然供應(yīng)商的水平在不斷地提升，但離公司的要求還相差甚遠(yuǎn)，主要原因是沖壓件是公司質(zhì)量問題的大頭，小馬也知道其他來料的問題少，是因?yàn)槎际切?biāo)準(zhǔn)件，或者來自一些世界大廠商的產(chǎn)品，自然質(zhì)量問題少，但管理層并不理會(huì)小馬的這些解釋，總經(jīng)理的名言是：“我只看結(jié)果，你們自己去解決過程中的問題，我不要理由，不要借口，放在我的辦公桌上的只是解決方案的結(jié)果?！碑?dāng)然總經(jīng)理也會(huì)看，下面人都在做什么，有哪些動(dòng)作。

小馬知道，沖壓件的質(zhì)量改善過程是一個(gè)漫長(zhǎng)的經(jīng)歷，上層開會(huì)常常說：“我們的客戶在變化，市場(chǎng)在變化，整個(gè)世界在變化，我們不能不變，進(jìn)步的步伐慢了就會(huì)被淘汰，客戶不會(huì)等待我們。”總經(jīng)理還親自找小馬談工作，幫助小馬。聽到小馬訴苦，總經(jīng)理說：“不行還不能換供應(yīng)商啊？俗話說不能在一棵樹上吊死呀”。小馬的直接領(lǐng)導(dǎo)也是剛剛被更換的，前一任采購(gòu)經(jīng)理三年沒有達(dá)到公司要求，黯然離去，新經(jīng)理自然壓力不小，也對(duì)小馬下了“軍令狀”。

于是小馬大張旗鼓的開始了供應(yīng)商的更換活動(dòng)。“不行就換”成為大家的口號(hào)。但更換供應(yīng)商更帶來了意想不到的問題，剛剛更換新供應(yīng)商，配合起來不順利，問題頻發(fā)，計(jì)劃不匹配，庫(kù)存不夠，規(guī)格書的理解等等，各種問題不斷地出現(xiàn)，跳出油鍋又落入火坑。

再有新供應(yīng)商因?yàn)橄Ｍ〉煤贤?，在價(jià)格上會(huì)給的低的較多，對(duì)客戶的要求也是百依百順，有時(shí)候即使虧本也咬著牙干，用加強(qiáng)檢驗(yàn)將不合格品撿出來的方法提高交付的合格率，及提高投入來支持高質(zhì)量，但這種做法不可能長(zhǎng)久維持，不久新供商就開始抬價(jià)，或者質(zhì)量漸漸地走下坡路，比原來的供應(yīng)商還不如，這質(zhì)量就像過山車一樣，先低后高，然后又下滑。

再有頻繁更換供應(yīng)商，供應(yīng)商管理部門也不愿意，新?lián)Q一個(gè)供應(yīng)商，供應(yīng)商管理部門要組織質(zhì)量、工藝、生產(chǎn)、采購(gòu)等部門聯(lián)合小組進(jìn)行評(píng)審，還要組團(tuán)到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行審核，大家的工作量都非常大。

而幾輪供應(yīng)商更換后，供應(yīng)商也摸到了一些門道，無(wú)論是現(xiàn)有供應(yīng)商還是新供應(yīng)商都不會(huì)為強(qiáng)迎公司做太多的投入，因?yàn)椴恢缽?qiáng)迎公司什么時(shí)候會(huì)把自己給替換了，所有投入都有可能會(huì)是打水漂了，對(duì)小馬的要求往往是敷衍了事。更加讓小馬蒙羞的是，換上新的供應(yīng)商頂不上，又反過來找被休的上一家談判，被人恥笑為“小馬常吃回頭草”。

更難對(duì)付的是換不了的供應(yīng)商，由于技術(shù)專一，或者做的人少，供應(yīng)商非常清楚自己的地位，根本不把小馬放在眼里。小馬更是困惑不知道往下如何是好，工具袋里的手段也越來越不管用了。

討論：

1、 更換供應(yīng)商時(shí)應(yīng)注意哪些問題？要考慮哪些風(fēng)險(xiǎn)？

2、 如何避免小馬遇到的困境？

3、 有哪些質(zhì)量提升見效快的方法？

4、 供應(yīng)商管理注意過程還是結(jié)果？為什么？

5、 產(chǎn)品檢出合格率與交付合格率有什么不同？您更關(guān)心哪一項(xiàng)？為什么？

點(diǎn)評(píng)：

在供應(yīng)商控制模式方面，存在有兩種截然不同的模式：競(jìng)爭(zhēng)與合作，這兩種方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，在實(shí)踐中都有廣泛應(yīng)用。

1. 競(jìng)爭(zhēng)模式

供應(yīng)商控制主要是通過完全競(jìng)爭(zhēng)控制來實(shí)現(xiàn)的，其激勵(lì)方式以競(jìng)爭(zhēng)淘汰為主。美國(guó)的企業(yè)多信奉正常交易的模式，這種模式主要是源于邁克爾·波特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)“在采購(gòu)中相應(yīng)的目的就是尋找某種能夠抵消或超越供應(yīng)商權(quán)力源的機(jī)制，通過這種方式，采購(gòu)行為可以擴(kuò)展到所有可供選擇的供應(yīng)商，以提高企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力”（波特五力模型）。采用這種模式進(jìn)行供應(yīng)商管理的企業(yè)在采購(gòu)時(shí)有意同供應(yīng)商保持正常交易關(guān)系，避免任何形式的相互承諾。這種管理模式的好處是企業(yè)在采購(gòu)過程中不會(huì)被任何供應(yīng)商企業(yè)所牽制，企業(yè)具有較高的討價(jià)還價(jià)的能力，能夠獲得一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。但是這種模式要求企業(yè)管理大量的供應(yīng)商，相應(yīng)的管理費(fèi)用或交易成本很高，企業(yè)在談判和處理訂單上可能花費(fèi)更多，同時(shí)也降低了供應(yīng)商取得規(guī)模效益的能力。

2. 合作模式

與其供應(yīng)商建立非常緊密的關(guān)系，這和正常交易模式完全不同，結(jié)成伙伴關(guān)系的企業(yè)能夠共享更多的信息，能夠充分信任，協(xié)調(diào)相互依賴的任務(wù)，管理輸出，以激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)、扶持為主，并且投資創(chuàng)造具有關(guān)系特定性的資產(chǎn)，從而降低成本改進(jìn)質(zhì)量，加速產(chǎn)品開發(fā)。但是建立與維持這種關(guān)系的協(xié)調(diào)成本很高，也可能會(huì)降低企業(yè)脫離低效益供應(yīng)商的能力。日本的企業(yè)應(yīng)用的較為普遍。

3. 差異化的采購(gòu)管理模式

大多數(shù)企業(yè)往往把這兩種方式截然分開，要么選擇正常交易模式，要么選擇伙伴關(guān)系模式。但是在有些企業(yè)中，卻有一種折中的選擇方式，這類企業(yè)在進(jìn)行采購(gòu)時(shí)對(duì)供應(yīng)商群體進(jìn)行了戰(zhàn)略性細(xì)分，以明確各供應(yīng)商在多大程度上對(duì)企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)，并在這些基礎(chǔ)上，采用兩種模式有針對(duì)性地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行區(qū)別管理。這不僅能實(shí)現(xiàn)正常交易模式的優(yōu)點(diǎn)也能實(shí)現(xiàn)伙伴關(guān)系模式的優(yōu)點(diǎn)。

更換供應(yīng)商所存在的風(fēng)險(xiǎn)主要集中在，擔(dān)心新供應(yīng)商以及它們提供的產(chǎn)品和服務(wù)不能滿足我們的需求，甚至比前任供應(yīng)商更糟。任何一個(gè)采購(gòu)人員所面臨的最令人羞辱的任務(wù)之一就是，在通知某供應(yīng)商它們輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后的三個(gè)月，重新找到該供應(yīng)商并就合同與之重新談判。

更換供應(yīng)商需要成本與時(shí)間，同時(shí)，還存在一種風(fēng)險(xiǎn)，即新供應(yīng)商以及他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)有可能不能滿足我們的需求，甚至比前任供應(yīng)商更糟。用另一句古老格言來形容就是：我們有可能跳出油鍋又落火坑?，F(xiàn)在經(jīng)常用“轉(zhuǎn)換成本”一同來描述與上述情況有關(guān)的成本。

更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)包括：

    ·組織的核心活動(dòng)陷于停頓，因?yàn)樾鹿?yīng)商的交付情況是：

    ／根本無(wú)法交付

    ／交付質(zhì)量無(wú)法達(dá)到相應(yīng)的水平

    ／無(wú)法將貨發(fā)至正確的地點(diǎn)

    ／無(wú)法以滿足我們需求的方式發(fā)貨

上述風(fēng)險(xiǎn)或許是更換供應(yīng)商有關(guān)的最大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@些風(fēng)險(xiǎn)能夠“使工作停頓”，因此，這些風(fēng)險(xiǎn)也是致命的。

組織之間的接口部分出現(xiàn)系統(tǒng)或程序故障：試想一下，如果新的因特網(wǎng)安全供應(yīng)商要向他們安裝的軟件發(fā)送更新，而采購(gòu)組織的電子網(wǎng)關(guān)卻不允許該供應(yīng)商進(jìn)入。

學(xué)習(xí)曲線：例如收取和發(fā)送內(nèi)部快件的新供應(yīng)商可能無(wú)法找到某些地址，或者可能把給一位張女士的快件放在另一位張女士的桌上。這可能沒多大關(guān)系，但是，如果兩位女士中有一位是負(fù)責(zé)處理應(yīng)收賬款的，那么，支票就可能得不到及時(shí)處理，這樣就可能影響到組織的現(xiàn)金流。同時(shí)，學(xué)習(xí)曲線可能對(duì)于雙方都適用，比如或許是采購(gòu)組織將信息傳真至供應(yīng)商的錯(cuò)誤的傳真號(hào)碼上。

關(guān)系問題：前任供應(yīng)商的餐具組是屬于家具組的一部分，大家知道并喜歡他們。而新供應(yīng)商的餐具組必須與客戶建立關(guān)系。同樣地，元件供應(yīng)商可能以某種習(xí)慣閱讀圖紙，并因此而“不正確地”制造元件，因?yàn)樗麄儾磺宄少?gòu)組織的生產(chǎn)小組與前任供應(yīng)商之間所達(dá)成的非正式默契。

成本：新的供應(yīng)商盡管做出了承諾，但卻可能無(wú)法達(dá)到其所承諾的最低成本。

總持有成本：一些額外的工作可能造成一些隱性的成本。

上述幾個(gè)例子就是如果有足夠的標(biāo)準(zhǔn)，過程和關(guān)系就不應(yīng)該發(fā)生的事情。然而，正是更換因素和人的參與使以前不可能發(fā)生的事情發(fā)生了，由于有很長(zhǎng)的關(guān)系歷史并有習(xí)慣和實(shí)踐的磨合，使得很多這樣的問題已解決了。

最后，雖然就戰(zhàn)略性關(guān)鍵合同與戰(zhàn)術(shù)性采購(gòu)合同而言，前者的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)組織的影響大于后者，但是出現(xiàn)問題的可能性卻不一定會(huì)降低。一旦出錯(cuò)，對(duì)負(fù)責(zé)的各方所造成的困窘也是巨大的。