一箭三雕的績效考核

極嘯公司最重要的幾大客戶都是國資委下的大央企，國資委近些年著力推動管理提升工作，這幾家客戶有一個共同的特點，執(zhí)行國資委的要求不折不扣，認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會、貫徹執(zhí)行，還創(chuàng)造性的發(fā)展，不僅僅建立了完善的供應(yīng)商績效考核流程，在質(zhì)量、成本、交期等指標(biāo)上 進(jìn)行定量化評估。在公司戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解的進(jìn)一步推進(jìn)過程中，這幾家客戶不約而同地要求其主要的供應(yīng)商都要進(jìn)行管理提升，并將公司的KPI與客戶的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。在客戶的推動下，極嘯公司基本上是兩年一個臺階，管理不斷完善，做得風(fēng)生水起，起初，在公司內(nèi)部推動了績效考核，隨后，將KPI指標(biāo)落實到每一個部門、每一個員工。

在績效考核的推動過程中，還是遇到了不小的阻力，重要的是過去都是拍腦袋、憑印象對員工考評，沒有量化的KPI指標(biāo)，而現(xiàn)在這些量化指標(biāo)并不好用，數(shù)據(jù)和腦袋得出來的結(jié)果相差甚遠(yuǎn)。極嘯公司的老板最近也正在提升自己，在一個著名的商學(xué)院讀EMBA，同學(xué)中是群英薈萃，有一位同學(xué)叫高仁，專做績效考核的咨詢，被老板請來為極嘯公司建立了一套績效考核的系統(tǒng)，高仁同學(xué)介紹道，這套系統(tǒng)排除了人為主觀因素的影響，完全依賴于來自實際的數(shù)據(jù)。做完了系統(tǒng)臨別時，高仁千叮嚀萬囑咐：“以后不要再拍腦袋了，要拍就拍拍系統(tǒng)，結(jié)果就出來了。一定要嚴(yán)格按照系統(tǒng)的要求去做，不要脫離系統(tǒng)自己再回到原來的狀況”。老板點頭：“一定，一定！”

極嘯公司銷售部門其中有兩位銷售員，一位叫記琳，非常受老板賞識，被指派為負(fù)責(zé)這幾個大客戶。還有一位叫于奔，老板認(rèn)為于奔相對比較懶一些，還有些木訥，不太受到老板喜歡和重用，就分配了一些不重要的邊遠(yuǎn)地域讓他做，在這里需要說明的是，這僅僅是老板自己對這兩位銷售員的看法而已，過去并沒有進(jìn)行KPI考核，只是基于有目共睹的事實和現(xiàn)象。

但似乎天有不測之風(fēng)云，在一陣反腐風(fēng)暴下，這幾家央企所屬的上級部委的部長因為在工程中貪污而被判刑，為此，這幾個央企的許多工程項目都被擱置了，極嘯公司與這幾家大客戶的業(yè)務(wù)受到了毀滅性的打擊，這一年幾乎沒有什么訂單。但東方不亮西方亮，在這邊遠(yuǎn)的省份發(fā)生了自然災(zāi)害，國家、地方政府和許多企業(yè)都來支援邊遠(yuǎn)地區(qū)群眾抗擊自然災(zāi)害，投入了大量的人力物力，恢復(fù)生產(chǎn)生活。極嘯公司也得到了許多大訂單，這不能算是發(fā)國難財，他們還是為災(zāi)區(qū)做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。于奔的合同像雪片一樣飛過來，于奔自己忙不過來，老板還讓記琳幫忙處理。

到了年底總結(jié)，極嘯公司當(dāng)然要嚴(yán)格執(zhí)行系統(tǒng)，“拍了拍”付了一大筆錢和咨詢費(fèi)買的系統(tǒng)，電腦也不含糊，立刻給出了結(jié)果：于奔的業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于記琳。系統(tǒng)還給出了建議，提升于奔，老板猶豫了一下，想起自己對高仁同學(xué)的承諾和客戶關(guān)于管理提升，做好KPI的要求，不僅在工資獎金上傾向于于奔，還讓于奔坐上了銷售經(jīng)理的位置，成為記琳的上司。

下一年新年伊始，記琳心里對公司不滿，對老板有怨氣，對于奔不服氣，為此他做了三件事情：一辭職并跳槽到另一家公司；二，將幾個死黨也帶走了，這幾個死黨都是極嘯公司的銷售骨干；三，帶走了一些客戶。

此時，極嘯公司也發(fā)生了一些變化，銷售部在于奔領(lǐng)導(dǎo)下，起色并不大，人心渙散，大家對于奔不很服從，極嘯公司是一個以銷售拉動生產(chǎn)的訂單型制造企業(yè)，訂單少了，銷售額下滑，公司訂單減少，收入下降，造成成本上升，而質(zhì)量下降，客戶服務(wù)水平下降，客戶抱怨增加。

同時，幾家大客戶經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整，工程也有了起色和增長。但對極嘯公司卻越來越不滿意，對于奔的響應(yīng)速度不滿意，沒有過去記琳那么一股機(jī)靈勁兒，記琳的新公司乘機(jī)從極嘯公司嘴里分走了一大半的份額。而由于產(chǎn)品的質(zhì)量下降，客戶更有微詞，認(rèn)為極嘯公司作為老供應(yīng)商，不但沒有進(jìn)步，還有日落西山的苗頭，有幾家客戶在考慮是否要換掉極嘯公司，有些猶豫的是，新供應(yīng)商并不太爭氣，還沒有能獨擋江山的能力，否則毫不遲疑就換掉了極嘯公司。而于奔對于可能到來的噩夢還渾然不知，但極嘯公司的老板已經(jīng)意識到不祥的兆頭。

極嘯公司的老板不堪回首，思來想去，把問題怪罪于這績效考核的體系，“拍一拍”，拍出這厄運(yùn)。他回頭找到了EMBA的高仁同學(xué)。高仁同學(xué)說：“這系統(tǒng)是死的，人是活的，要靈活運(yùn)用呀，在商學(xué)院學(xué)了這么多管理理論，哪一個不需要結(jié)合本企業(yè)的實際情況呢？”極嘯公司的老板聽到這番話，都快背過氣去，“一定要嚴(yán)格按照系統(tǒng)的要求去做”也是這位高仁同學(xué)的話，到底是做咨詢的，正的反的，高仁都是一貫正確。商學(xué)院的教授聽到他們的談話，把頭伸了進(jìn)來：“對于《績效考核》和KPI，管理學(xué)家和企業(yè)的管理者們本來就有兩種截然相反的觀點，有贊成的，也有反對意見。有許許多多成功的案例，也有失敗的著名企業(yè)，如索尼?！?/span>

極嘯公司老板只能打碎了牙往自己肚子里咽，只能怪自己無能。

討論：
1. 面對客戶、供應(yīng)商、員工三輸?shù)木置妫l是罪魁禍?zhǔn)?？能把問題怪罪于管理提升的“績效考核”系統(tǒng)嗎？

2. 如何才能更好地利用“績效考核”這一工具？特別是“客觀”和“量化”這兩個要求？

3. 對于績效考核的兩種觀點，您更支持哪一方？給出理由。如果要結(jié)合企業(yè)的實際，有什么可以給出的建議？
4. 做為采購方，如何使供應(yīng)市場更加穩(wěn)定，并保持提升的勢頭，而不是走下坡路？

5. 索尼經(jīng)驗給我們的啟示是什么？

點評：

 企業(yè)的發(fā)展離不開好的績效管理體系和管理制度，有效的績效管理可以把公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)的結(jié)合起來，所以有效的績效管理有助于提高企業(yè)的競爭力?？冃Ч芾淼囊饬x：

1. 提高計劃管理的有效性。 績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成；通過績效反饋體系的建設(shè)，能保證計劃的實施過程中及時地反饋信息并對計劃進(jìn)行及時地調(diào)整，對績效的實施進(jìn)行有效的管理；在績效評估階段，對績效計劃的實施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。

2. 提高各級管理者的管理水平。 績效管理的制度性要求強(qiáng)迫部門主管必須制定工作計劃目標(biāo)，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。

3. 暴露企業(yè)管理問題。　績效管理過程中可以暴露出許多問題，如評估數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使企業(yè)找到其管理的方向。

4. 強(qiáng)化企業(yè)的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高企業(yè)快速反應(yīng)能力?！】冃Ч芾砼c目標(biāo)管理相結(jié)合，通過確定公司、部門和員工個人的工作目標(biāo)，確定公司、部門和個人的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目標(biāo)實施過程進(jìn)行有效的控制，以強(qiáng)化企業(yè)的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高企業(yè)整體快速反應(yīng)能力。

績效考核的優(yōu)點：

1.可以促進(jìn)公司內(nèi)部人員的互動，增強(qiáng)人際交流。從以上方式可以看到每種考核方式的制定，考核的過程都需要公司干部和員工，管理人員的交流。假設(shè)沒有一個好的交流，考核的指標(biāo)很難得到大家的認(rèn)同，則結(jié)果也就很難讓員工信服，最后會在員工中出現(xiàn)不良情緒，所以績效考核一定要有群眾基礎(chǔ)，讓大家積極勇敢的發(fā)表看法，指標(biāo)的制定取得了大家的認(rèn)可，才會容易執(zhí)行，最終目標(biāo)的實現(xiàn)才有可能。其次，如果考核秘密進(jìn)行，不與員工交流，則員工就會對考核的公平，公正，合理性進(jìn)行猜疑，甚至帶來不安。所以一個全面的，有效的績效考核一定是公司上下的員工都可以參與進(jìn)來的考核，這對促進(jìn)公司的人員交流有很大作用。

2.激勵員工，提高公司績效?？冃Ч芾淼氖滓繕?biāo)就是提高績效，一個好的績效考核應(yīng)該會使員工意識到自己的優(yōu)點、缺點，績效好的員工繼續(xù)保持并不斷完善自己，績效不好的則積極進(jìn)取向他人學(xué)習(xí)，提高績效。

 讓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)每個員工的長處與不足，幫助績效不好的員工找到缺陷和問題，并幫助積極改善，對績效好的員工進(jìn)行獎勵和表揚(yáng)。設(shè)置合理的獎懲機(jī)制，獎罰分明，將員工的收入與個人的表現(xiàn)聯(lián)系起來，從而來調(diào)動員工的積極性，激勵著員工不斷提高工作績效，提高工作能力。對員工而言收入的多少直接與自己的表現(xiàn)相連，積極性就會提高。同時對公司而言，可以留住人才，增加效益，并且不會增加固定成本。

 3.有利于對過去一個績效周期進(jìn)行總結(jié)。就像學(xué)生時代學(xué)期末要進(jìn)行考試一樣。每個績效周期之后要對員工，管理者以及公司執(zhí)行的政策，公司的業(yè)績進(jìn)行一個評估總結(jié)。從中發(fā)現(xiàn)問題，挖掘原因，進(jìn)而制定出新階段的新目標(biāo)，不斷完善公司的經(jīng)營發(fā)展的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)，對企業(yè)的資源進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，優(yōu)化資源配置，降低成本，提高效益，同時可以制定新的福利政策，激勵員工不斷積極進(jìn)取，這是一個總結(jié)和提高的過程，有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效考核的劣勢：

1.引發(fā)公司內(nèi)部的不良競爭。績效考核的結(jié)果一定會是對每個員工進(jìn)行優(yōu)劣的劃分，優(yōu)秀的名額總會有限，每個人都會去爭取，則會破壞工作氛圍。考核的結(jié)果也很難讓所有人都信服，獲獎員工不一定會得到大家的支持，反而會受到排擠，優(yōu)劣之間的差距也會傷害績效不好的員工的自尊心，可能會使員工之間形成好的會更加優(yōu)秀，而差的則一蹶不振，破罐子破摔的巨大鴻溝。同時，績效考核的目標(biāo)之一是提高員工的績效，鼓勵員工之間相互比拼，會破壞員工之間的團(tuán)結(jié)，友善。員工之間相互保密自己的優(yōu)秀經(jīng)驗，信息，甚至排斥優(yōu)秀的員工，這對需要團(tuán)隊合作的工作，以及利益一致的團(tuán)體將會產(chǎn)生不良后果。

2.損壞客戶的利益。工作人員為了提高業(yè)績，完成業(yè)績指標(biāo)，會向客戶推薦價格高但不一定能適合客戶的產(chǎn)品，比如醫(yī)生開高價格藥物給病人?；蛘吖膭羁蛻舳噙M(jìn)貨，提高自己的業(yè)績的同時，增加了客戶的庫存，客戶賣不出去貨物，導(dǎo)致現(xiàn)金流不足，則難以再進(jìn)新貨，也會失去對企業(yè)的信任，忠誠度下降。或者銷售人員通過不正當(dāng)?shù)氖侄?a target="_blank" style="color: black;" >銷售產(chǎn)品，就會破壞公司和客戶的關(guān)系，最終還是會阻礙公司的發(fā)展。

 3.很難做到公平，公正的考核。一個績效考核的制定是個繁雜的過程，在真正執(zhí)行中，由于很多原因很難得到公平公正的結(jié)果。原因有四，第一、在大的單位，企業(yè)崗位繁多，員工眾多，要制定一個能夠?qū)λ袉T工進(jìn)行考核的指標(biāo)體系成本昂貴，并且這個指標(biāo)體系不能做到對每個崗位的員工都適用。第二，一些企業(yè)在不同的地區(qū)設(shè)有分公司，由于地域、資源、消費(fèi)習(xí)慣的差距，每個地區(qū)的管理業(yè)績會有很大的不同，如果公司不能制定出合理的考核制度，平衡這種差距，則結(jié)果就有失公正。第三，考核的結(jié)果評定需要大量的專業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)，比如統(tǒng)計分析，計算機(jī)軟件等對考核結(jié)果進(jìn)行整理分析，才能做出科學(xué)的決策。同時，在考核過程中如果沒有有效的溝通方式，以及考核人員的主觀意愿而造成的考核結(jié)果不公平的現(xiàn)象很多。第四、會造成工資水平的不均衡增長，薪水高的，能力強(qiáng)的，受領(lǐng)導(dǎo)喜歡的職工的工資會漲的快，相反則有一些人一直在努力工作可是卻不討領(lǐng)導(dǎo)喜歡，或者其他客觀原因而導(dǎo)致不能受到獎勵，這會增加公司的等級制度。

4.考核會形成作弊風(fēng)氣。如果員工不能完成指標(biāo)，或者完成指標(biāo)有困難，就會想辦法投機(jī)取巧，虛報指標(biāo)。對于不同崗位的考核有不同的工作目標(biāo)導(dǎo)向性，員工為了得到好的績效評估，會過分注重考核指標(biāo)的結(jié)果，而忽略指標(biāo)的完成過程，對于一些素質(zhì)較低，好高騖遠(yuǎn)的員工而言，他們會不擇手段的完成考核指標(biāo)。

因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的，為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化，但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

還是在日本，在東京，急救車?yán)锊∪四募裔t(yī)院能接受成為了問題，原因之一是醫(yī)院比較少，而更深層次的原因居然是，醫(yī)生對急救車上的患者病情不了解，能治好的幾率比門診和住院患者低，而考核醫(yī)生的一個指標(biāo)是搶救成功率，醫(yī)生不能讓自己的這個指標(biāo)落后。有一個案例，一輛救護(hù)車載著一位老人在東京轉(zhuǎn)了三個小時，沒有醫(yī)院接受，最終死在救護(hù)車上。

當(dāng)然無論是以上的病例，還是本案例，通過一個個案去總結(jié)一種管理方法的優(yōu)劣勢，本身就是以偏蓋全，過于片面。

績效考核的存在已經(jīng)有接近三個世紀(jì)的歷史，目前被許多單位廣泛的采用，在隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理的不斷完善，績效考核也在不斷完善。盡管如此，在實際操作中，還是存在著大量的不可調(diào)和的矛盾以及困難?？冃Ч芾碓诶碚摵蛯嵺`上都存在著許多尚未解決的問題，如何在實施過程中發(fā)揮它的最大優(yōu)勢，避免劣勢，并采取措施避免考核的不利結(jié)果，平衡各方面的利弊，結(jié)合各公司自己的經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營理念，組織結(jié)構(gòu)，人事安排等制定符合自己公司的考核指標(biāo)，并在不斷實施的過程中完善，從而達(dá)到提高員工積極性，合理配置企業(yè)資源，改善企業(yè)管理，實現(xiàn)有效的控制，最終實現(xiàn)提高公司業(yè)績和競爭力的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。更多的管理者在尋找從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理制度的路徑。