膚淺的QC小組

飚趕公司正在做管理提升，其中一項重要工作是引入了標桿學習（Benchmark）。向世界先進企業(yè)學習，并對標。飚趕公司派人到豐田學習，在和豐田對標中找到了自己的差距，其中一項是供應商質(zhì)量管理，在向豐田取經(jīng)中，了解到豐田在對供應商質(zhì)量管理中，不僅僅抓來料質(zhì)量，還深入到供應商的生產(chǎn)線，進行現(xiàn)場管理，具體地輔導供應商在現(xiàn)場開展QC小組活動，并提出了每一個員工都要參加一次以上的QC小組活動的要求。豐田認為QC活動對于提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，提升員工質(zhì)量意識，有著非常積極的作用。因而飚趕公司決定也將這一做法在本公司的供應商中推廣。

SQE被派到各個供應商的現(xiàn)場輔導QC小組的活動。在其中的一個供應商那里，現(xiàn)場為了解決產(chǎn)能不足的問題，成立了一個名為“小蜜蜂”QC小組，經(jīng)過PDCA的戴明環(huán)，設立問題，列出原因，采用柏拉圖，魚骨圖，頭腦風暴等質(zhì)量工具，最后得出結(jié)論，是因為整個生產(chǎn)線非常狹長，而在鍛造工藝由于設備限制，在這里形成了瓶頸，如果再購置一臺鍛壓機，能力過剩，場地成本也不容許，而整個生產(chǎn)線缺乏協(xié)調(diào)，各自為政，造成了生產(chǎn)過剩和在制品的堆積。QC小組最終利用TOC（約束理論Theory of constraints），針對制造過程在資源、庫存計劃與控制方面存在的問題，優(yōu)先對瓶頸區(qū)排程，以使之達到充分的利用，例如兩個工人輪流操作，人歇機不停，在鍛造工藝前設立緩沖區(qū)，保證機器始終有料供應，再對非瓶頸區(qū)排程，以保持瓶頸區(qū)的滿負荷而不致出現(xiàn)等待；即非瓶頸工作區(qū)應服從瓶頸工作區(qū)。而后，補強瓶頸區(qū)，節(jié)省瓶頸區(qū)時間，同時防止產(chǎn)生新的瓶頸區(qū)。

但供應商的生產(chǎn)經(jīng)理看到他們的整個項目過程和結(jié)果，不屑一顧地說道，這個項目不用做QC小組，到生產(chǎn)線看一圈就能得出這個結(jié)論，不僅是這個項目，這幾個QC項目都是還沒有做就能知道結(jié)果的活動，這QC項目，轟轟烈烈，像八股文一樣，起名字，規(guī)劃，找問題，畫柏拉圖，魚骨圖，然后頭腦風暴，最后不痛不癢地找出一個結(jié)果。容易的問題用不著QC小組解決，而高度復雜的問題QC小組解決不了，許多問題不是現(xiàn)場操作工能做決定的。按照生產(chǎn)經(jīng)理的意思，這QC小組解決不了質(zhì)量問題，鬧哄哄地地是多此一舉，動用這么多的人力物力等資源，本身就是一大浪費。

實際上，飚趕公司派出去的SQE遇到的并不是孤立的案例，遇到了許多阻力，大多數(shù)的反饋是作用不大，形式主義。還有人提出QC小組是一個過時的方法，很少有公司再使用了。公司管理層也在考慮這對標“對”的對不對？還要不要去推行QC活動，或者如何讓質(zhì)量活動更有立竿見影、讓人信服的成果。

討論：
1. 為什么要推動供應商在現(xiàn)場開展QC小組活動？

2. 在整個案例中，您對飚趕公司供應商質(zhì)量管理活動的開展有什么建設性的建議？

3. QC小組活動過時了嗎？

4. 您同意生產(chǎn)經(jīng)理的觀點？

5. 如何避免QC小組活動走形式，過于膚淺的陷阱？

6. 如何才能更好地應用TOM，QC小組，標桿學習等質(zhì)量管理工具？

點評：

質(zhì)量管理小組即QC小組是在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗，提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來的，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗同現(xiàn)代科學管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。從QC小組活動實踐來看，它有以下幾個主要特點：

l 明顯的自主性

l 廣泛的群眾性

l 高度的民主性

l 嚴密的科學性

QC小組活動的宗旨：

l 提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性

l 改進質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益

l 建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務、工作現(xiàn)場

QC小組活動具有以下幾方面的作用：

l 有利于開發(fā)智力資源，發(fā)揮人的潛能，提高人的素質(zhì)

l 有利于預防質(zhì)量問題和改進質(zhì)量

l 有利于實現(xiàn)全員參加管理

l 有利于改善人與人之間的關(guān)系，增強人的團結(jié)協(xié)作精神

l 有利于改善和加強管理工作，提高管理水平

l 有助于提高職工的科學思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析與解決問題的能力，從而使職工崗位成才

l 有利于提高顧客的滿意程度

QC小組是企業(yè)員工圍繞生產(chǎn)活動中的問題自由結(jié)合、自愿參加組織起來，主動進行質(zhì)量管理活動的小組。QC小組活動，是企業(yè)職工參加現(xiàn)場質(zhì)量管理的核心。質(zhì)量管理的思想及基本方法，主要是通過QC小組活動方式，運用到各種業(yè)務工作中去的。企業(yè)質(zhì)量管理工作的改進和產(chǎn)品質(zhì)量的提高，一個很重要的環(huán)節(jié)，就是開展QC小組活動。各級管理人員必須十分重視QC小組的組織領(lǐng)導工作，對QC小組活動要給予幫助、支持和鼓勵。推動供應商QC小組活動亦是供應商管理者的重要任務之一。

為使QC小組活動能夠得到長足的發(fā)展，應注意：

一、講求實效。  要能夠解決生產(chǎn)、管理等方方面面的實際問題，真正圍繞礦井的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標來選擇課題，能夠從實際出發(fā)分析問題，找出原因，設計各種解決問題的措施，從而推動礦井的發(fā)展。

 二、領(lǐng)導重視。 首先，領(lǐng)導應注重對質(zhì)量管理知識的學習，掌握質(zhì)量管理的理論和方法，并且積極參加小組的一些活動，并進行檢查指導和督促，能充分調(diào)動小組成員的積極性，也能為小組解決一些活動中的實際困難。以具體的行動讓職工感受到領(lǐng)導抓質(zhì)量工作的決心，從而激勵和鼓舞職工去深入學習研究，自發(fā)地、主動地開展小組活動。

 三、適度激勵。  要使QC小組活動堅持不懈地開展，需要一定激勵手段。通過教育和小組成員自我認識、互相啟發(fā)，明確礦井發(fā)展、職工獲益與每個成員努力和參與程度的密切關(guān)系，通過成功的QC小組活動，使小組成員感受到自我價值實現(xiàn)和成長的喜悅，都能激發(fā)職工繼續(xù)積極投入各種質(zhì)量活動的熱情。

四、不斷提高人員素質(zhì)。 小組成員要努力學習新知識，學習新技能，不斷完善知識結(jié)構(gòu)，提高業(yè)務技術(shù)素質(zhì)。QC小組活動不僅要向深度，廣度發(fā)展,而且要向生產(chǎn)、服務全過程滲透和延伸，不斷解決生產(chǎn)、服務過程中提出的新課題。

 五、不斷創(chuàng)新。 不斷加大小組科技含量，使課題有一定的技術(shù)難度，調(diào)動各方人員共同參與，攻關(guān)，充分調(diào)動組員的潛能以及積極性和創(chuàng)造性，提高小組活動的水平。而且，通過活動，使小組成員在知識才干上都有所增長和鍛煉，培養(yǎng)多種人才。

標桿分析（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。標桿分析是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施標桿分析的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務、經(jīng)營業(yè)績等進行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。

總的來說，標桿分析就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。標桿分析是尋找在公司執(zhí)行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。”其實中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗”。

標桿分析的主要作用是：

（1）做競爭對手的標桿分析，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。

（2）通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的標桿分析，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應的趕超目標。

（3）作跨行業(yè)的技術(shù)性的標桿分析，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。

（4）通過對競爭對手的標桿分析，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結(jié)合在一起。

（5）通過對競爭對手的標桿分析，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系。

根據(jù)所針對的企業(yè)運作不同層面將標桿分析分為三類，即戰(zhàn)略層的標桿分析、操作層的標桿分析和管理層的標桿分析。

戰(zhàn)略層的標桿分析：是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。

操作層的標桿分析主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)。

管理層的標桿分析涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等。其特點是較難用定量指標來衡量。

全面質(zhì)量管理注重顧客需要，強調(diào)參與團隊工作，并力爭形成一種文化，以促進所有的員工想方設法持續(xù)改進組織所提供產(chǎn)品/服務的質(zhì)量、工作過程和顧客反應時間等，全面質(zhì)量管理由結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和變革推動者四個要素組成，只有這四個方面全部齊備，才會有全面質(zhì)量管理這場變革。

全面質(zhì)量管理有三個核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理和全面的質(zhì)量管理。

全員參加的質(zhì)量管理即要求全部員工，無論高層管理者還是普通辦公職員或一線工人，都要參與質(zhì)量改進活動，參與“改進工作質(zhì)量管理的核心機制”，是全面質(zhì)量管理的主要原則之一。

全過程的質(zhì)量管理必須在市場調(diào)研、產(chǎn)品的選型、研究試驗、設計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和維修等各個環(huán)節(jié)中都把好質(zhì)量關(guān)。其中，產(chǎn)品的設計過程是全面質(zhì)量管理的起點，原料采購、生產(chǎn)、檢驗過程是實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的重要過程，而產(chǎn)品的質(zhì)量最終是在市場銷售、售后服務的過程中得到評判與認可。

全面的質(zhì)量管理是用全面的方法管理全面的質(zhì)量。全面的方法包括科學的管理方法、數(shù)理統(tǒng)計方法的應用；全面的質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、工程質(zhì)量和服務質(zhì)量。

另外，全面質(zhì)量管理還強調(diào)以下觀點：

用戶第一的觀點，并將用戶的概念擴充到企業(yè)內(nèi)部，即下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。

預防的觀點，即在設計和加工過程中預防為主，變管結(jié)果為管不良因素，消除質(zhì)量隱患。

定量分析的觀點，只有定量化才能獲得質(zhì)量控制的最佳效果。

以工作質(zhì)量為重點的觀點，因為產(chǎn)品質(zhì)量和服務均取決于工作質(zhì)量。

全面質(zhì)量管理特別是QCC活動在企業(yè)推動中常遇到的一些困擾是：
1. 缺乏專業(yè)、客觀的診斷，對企業(yè)身處的經(jīng)營環(huán)境極其相應的問題認識不清或不予認同；

2. 對企業(yè)戰(zhàn)略所知有限，或缺乏明確的戰(zhàn)略方針和目標；

3. 缺乏真正有效的績效管理制度，將對目標績效管理成為了對個人的績效考核；

4. 跨部門的協(xié)作、支持不足，明顯的是質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、資源管理、環(huán)境管理各自為陣；

5. 一線部門對質(zhì)量資源投入不足；

6. 標準化管理體系缺乏有效的推動。

企業(yè)推動QCC的目的在于持續(xù)改善企業(yè)的經(jīng)營，必須從產(chǎn)品質(zhì)量到流程管理質(zhì)量，在到人員及服務質(zhì)量的全過程管理，才能產(chǎn)生良好的企業(yè)經(jīng)營績效。