避重就輕的匯報

奧斯拉公司是世界領先的智能卡研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的公司，十幾年前就進入中國，建立了智能卡生產(chǎn)制造基地，并發(fā)展為公司最大的一個工廠。隨著智能卡市場銷售價格的越來越低，因而公司面臨巨大的成本壓力。在公司管理年度總結(jié)會上，采購經(jīng)理就本年采購成本控制作了年度匯報。包裝材料和MRO物料都取得了超過10%的成本降低，但是主材塑膠卡由于市場價格已經(jīng)相當透明且已經(jīng)低于供應商贏利底線，成本降低不到5%，這使整體成本沒有達到下降10%的目標，采購部門成本降低的計算是：（今年價格-去年底價格）×今年采購量。但是采購經(jīng)理在匯報中指出了今年完成的幾個重要的成本控制的工作： 1．開發(fā)了兩個新的塑膠卡生產(chǎn)廠的原材料供應商。一直以來，塑膠卡生產(chǎn)廠的原材料本地供應商只有一家，其在原材料供應價格談判中處于強勢地位，限制了塑膠卡成本的進一步漲價； 2．將常用MRO物料的采購集中于一家代理供應商，簡化了采購流程，在降低了采購成本的同時也降低了管理和運作成本；3．在所有的塑膠卡供應商中實施了新的價值控制管理流程。通過改善流程，提高工作效率，降低管理和運營成本；控制各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量和報廢，提高了塑膠卡的生產(chǎn)成品率。4．改善內(nèi)部供應鏈管理流程，簡化物料和供應商管理流程，加快新物料和新供應商開發(fā)速度；5．由于國際石油價格上漲，導致塑膠卡和包裝材料供應商原材料價格上漲，供應商多次提出要求上漲價格，采購部通過艱苦和強硬的談判，抵制住了供應商的要求。 對于每年的成本降低，采購經(jīng)理的展望是價格將不可避免地要上升，但有一些機會可以做一些工作：1．奧斯拉公司目前正在于與愛克倫公司進行合并，愛克倫公司現(xiàn)在有三家制造基地在中國，其中有一家在本地?？梢赃M行供應商的重新整合，以獲得成本的節(jié)約。2. 奧斯拉公司后勤和營運都相當分散。采購部門希望通過集中采購及非生產(chǎn)性物料采購將行政采購納入采購部門進行管理以求得服務和行政費用的降低。采購經(jīng)理的匯報話音剛落，財務經(jīng)理就站起來批評道：“一切要以數(shù)據(jù)說話，但你所有成功的事例都沒有數(shù)據(jù)的支持，而所有的數(shù)據(jù)都指向負面，而成本降低是你采購經(jīng)理放在第一位的最重要指標?！笨偨?jīng)理對采購經(jīng)理的匯報也不是特別滿意：“首先沒有達到年度成本降低的目標；其次，上述的成本控制的工作無法作出正確評估，沒有相關數(shù)據(jù)支持，結(jié)果不可預測；再有，抵制供應商價格上漲是理所當然的；最后，對明年工作計劃不具體；而成本降低的目標不可討價還價?！边@份匯報顯然沒有過關。討論：1. 案例反應了采購成本管理中存在的哪些問題和沖突?2. 采購經(jīng)理在工作中存在哪些失誤和不足?3. 應該如何應對總經(jīng)理的不滿和質(zhì)疑？請您提出成本節(jié)約績效評估和執(zhí)行驗證的建議。4. 請您奧斯拉公司明年公司成本降低和成本規(guī)避的方法提出建議。點評：成本控制是采購管理中最重要的一個環(huán)節(jié)，管理層對采購的最重要的要求就是降低成本，而且要拿出成績。再一種趨勢，所有的成績都要用數(shù)據(jù)說話，特別是像采購成本這種本質(zhì)就是數(shù)據(jù)的指標。但應該注意到采購成本不等于采購價格，在整個采購流程中，除了價格，還有許多因素對采購的成本產(chǎn)生影響，包括整體成本TOC，生命周期總成本，訂單成本，庫存，服務，運輸，安裝，維修，配套...等等，再有對供應商的整合，運輸方式，庫存方式，生產(chǎn)方式的優(yōu)化，供應商早期設計的參與，消除浪費及節(jié)約，價值工程/價值分析，質(zhì)量工具的應用，等等，都能產(chǎn)生巨大的效益，雖然這些數(shù)據(jù)難以量化，但在“數(shù)據(jù)會說話”的大環(huán)境下，必須做出統(tǒng)計，得出節(jié)約的費用。否則，領導看不到成績，員工的工作得不到認可，挫傷積極性，也得不到管理層的支持，難以持續(xù)，采購部不能將自己劃入價格降低的狹隘小怪圈而不能自拔。采購成本是一座冰山，價格是水面上的一角，深入成本深層次的手段除了上面的工具外，還要進行成本分析，產(chǎn)品的典型成本包括勞動力、材料、設備、管理費用和利潤。越往上游，越接近初級原材料，他們的價格更多地受市場的影響，因而市場和經(jīng)濟環(huán)境分析是采購的必修課，勞動力市場受地域、政治、國家、人口、收入水平等等要素的影響，勞動力價格不可能是采購談判出來的，尋求低成本地區(qū)和國家是一些國際大公司的重大成本戰(zhàn)略，我國東西部差異巨大，存在很多的開發(fā)可能性。相同的產(chǎn)品，不同的供應商可以在不同的設備下實現(xiàn)，供應商的組織結(jié)構(gòu)及方式也造成管理費用的巨大差異，這些都是采購可以大有作為之處。對于價格降低的指標設計，也有不同的形式，除了考慮單純的價格降低指標外，通過采購的努力產(chǎn)生的非成本因素，也要用量化的數(shù)據(jù)顯示。就是價格指標，也不僅僅是同去年的價格相比，價格的起落，有采購人員的努力，大部分是由于市場的波動所引起。為此，一些企業(yè)采用采購價格與市場公開價格之差做為指標，另有一些企業(yè)更加主動，采用采購價格與目標價格之差做為指標。但無論哪種方法都有優(yōu)缺點，有一些產(chǎn)品是特制的，找不到公開市場價格，而目標價格是企業(yè)自己制定的，主觀性太強。圖，產(chǎn)品成本分解采購管理不等于采購成本管理，雖然說成本管理在采購中占有重要的地位，但并不是采購的全部。正如案例中所說，現(xiàn)在許多公司都面臨成本的巨大壓力，最簡單的方法是將價格壓力轉(zhuǎn)嫁給供應商，但還有一個趨勢是初級原材料和能源的價格卻在不斷地上漲，也在不斷地向下游的客戶，即采購方傳導著。必須依賴創(chuàng)新和流程再造，擴展客戶和供應商兩個市場來尋求出路，而不能僅僅依賴于降價解決燃眉之急。對采購的績效考核，是一個非常復雜的項目，所有的績效考核都有優(yōu)缺點，你追求什么，則考核什么；領導考核什么，則員工只做什么，如同此案例，許多管理者追求完全客觀的量化的指標體系來考核員工及部門，在目前的條件下，還無法實現(xiàn)。從采購經(jīng)理來說，顯然要針對領導的要求，KPI指標來部署本部門的重點工作及達到管理層的要求。更重要的是大部分指標是來自基層自己的目標。采購經(jīng)理的任務不是完全順應領導，更不是和領導對著干，而是根據(jù)公司的戰(zhàn)略，找到采購的目標，引導管理層接受采購的戰(zhàn)略和整體成本的思想，讓整體成本成為領導者的戰(zhàn)略，而不是讓領導認為這是采購不務正業(yè)的“旁門左道”。無論是采購人員，還是管理者，更上一層樓的高瞻遠矚是“采購增值服務”，降價是做減法，有限的活動；增值是做加法，無限的可能?，F(xiàn)在許多采購管理者和實踐者都在尋求如何增加采購價值，例如手機制造商中，比起壓低顯示屏的價格，提高顯示屏的分辨率和尺寸，給公司帶來的收益更大，這稱之為“前瞻性采購開拓”，增值是一項創(chuàng)造性工作，沒有具體的限定，有著無限的領域。采購離供應市場最近，要成為外部價值向企業(yè)的傳遞者及促使變革的動力驅(qū)動器。