簡單變?yōu)閺?fù)雜

公司一直以來對于質(zhì)量問題，特別是存在生產(chǎn)線上的不合格品的處理措施是由生產(chǎn)部口頭通知QC，然后由QC填寫質(zhì)量異常聯(lián)絡(luò)單，解決后關(guān)閉聯(lián)絡(luò)單，多少年來也沒有什么問題。就在幾年前，質(zhì)量部的一個新來上司，響應(yīng)公司關(guān)于提升管理水平及管理創(chuàng)新的要求，首先是引入了8D報告制度，對于來料問題，IQC發(fā)給供應(yīng)商的投訴改變過去聯(lián)絡(luò)單的形式，以8個步驟完成報告。在實行了一段時間之后，進一步還為內(nèi)部也設(shè)計了一個叫PCAR（Production Corrective Action Request 生產(chǎn)線改正行動請求報告）的表格，類似于8D，在生產(chǎn)部發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量異常時，填寫這張表格，由生產(chǎn)部發(fā)給QA，然后由QA來處理。大家都認為這個表格冗長而又復(fù)雜，從批次號到不良信息，甚至包括MRB（Management Review Meeting管理例會）決議，物料處理，全部都由這張表格搞定。特別是生產(chǎn)經(jīng)理反對，他聲稱：“公司90%以上的人都不喜歡這張表格，看不懂這張表格，而只能搖頭苦笑”。但是質(zhì)量經(jīng)理一直非常堅持使用他的表格，如果有人采用非他這種格式的表格，都會被他要求用回。

在公司內(nèi)部，不僅僅是生產(chǎn)經(jīng)理一個人不喜歡PCAR，許多人的反映是：因為這張表格的復(fù)雜，很多人都養(yǎng)成了一個新的習(xí)慣：不看所有的內(nèi)容，因為看不完，實際上很多東西也都是沒用的，造成有時候信息傳達不準確，造成漏失和誤解；質(zhì)量工程師認為做PCAR，花費了許多額外的時間和資源，工作量大，忙不過來，沒有時間處理真正的質(zhì)量問題，技術(shù)人員的寶貴時間卻浪費在處理文本上面了。

生產(chǎn)和質(zhì)量自古以來都是對立部門，生產(chǎn)部經(jīng)理也搞了管理提升活動，叫“精益生產(chǎn)”，發(fā)現(xiàn)不良就開始填寫PCAR，連續(xù)使用五個物料，發(fā)現(xiàn)2個不良，填寫一個40%的不良率。這還只是這場拉鋸戰(zhàn)的開始，平均每月的PCAR達到了80份，而有些天的投訴，則達到了30份。停拉通知書，處理異常，忙得火燒眉毛，雞毛蒜皮的問題也被無限夸大，項目、采購、研發(fā)和銷售開始向QA施壓，無論如何要保證出貨和正常生產(chǎn)。于是又演變成了另外一件事情：由QA派人上線挑選。上線挑選帶來的另外后果就是：質(zhì)量控制變成了質(zhì)量全檢，有問題就喊QA全檢；QA人手不夠造成物料無法及時上線，甚至影響了出貨檢驗。

這場戰(zhàn)爭還將持續(xù)下去，會在哪一天結(jié)束，真的沒有人知道，犧牲者除了基層員工之外，然后就是公司的利益。

公司里有些人的議論是：質(zhì)量人不是搞產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)的，沒有辦法從項目中替公司省錢；質(zhì)量人也不是搞生產(chǎn)的，做出來的每個產(chǎn)品都是實實在在掙錢的；質(zhì)量人也不是采購，買回來的東西可以生產(chǎn)，產(chǎn)品的價格合適還可以說是替老板省錢；質(zhì)量人更不像財務(wù)，是替老板管錢的。在價值鏈中，找不到質(zhì)量的增值點，質(zhì)量工作融入于開發(fā)設(shè)計，采購，生產(chǎn)和客服這些環(huán)節(jié)當中，屬于這些環(huán)節(jié)的連接。實實在在做了很多事情，但很難讓別人看得見。于是便有了某些人拍拍腦袋，設(shè)計了各式各樣的表格，然后拿這些東西當成自己的功勞。
一位剛畢業(yè)的學(xué)管理的員工做了一個總結(jié)：“管理學(xué)只有兩個字，一個是湊，另外一個是拆。湊，由簡單變?yōu)閺?fù)雜；而拆，由復(fù)雜變得簡單?！?/p>

討論：

1. 供應(yīng)商的8D報告是否能引入到公司內(nèi)部使用？

2. “由簡單變?yōu)閺?fù)雜”，還是“由復(fù)雜變得簡單”？

3. 對公司的不合格品處理流程和報告提出您的觀點。

點評：

在全面質(zhì)量管理的八條原則中，其中有一條是基于事實的決策方法。我們大家都知道有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上，一個領(lǐng)導(dǎo)要取得成功，一個企業(yè)要興旺發(fā)達，在活動之前必須有一個精心的策劃和正確的決策。決策的依據(jù)是什么，就是要采用準確的數(shù)據(jù)和信息。我們的質(zhì)量分析報告。就要起這個作用。通過我們的分析報告，對所收集到的各種信息和數(shù)據(jù)，通過統(tǒng)計技術(shù)進行科學(xué)分析。然后提供給我們的領(lǐng)導(dǎo)。如果我們每一個檢驗員，一個在現(xiàn)場最了解情況的人，不能給領(lǐng)導(dǎo)提供一個最真實的信息。我們的工作就沒有做好。如果說一個領(lǐng)導(dǎo)不需要我們的質(zhì)量信息，那么這個領(lǐng)導(dǎo)也不是一個好領(lǐng)導(dǎo)。這個領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量有關(guān)的各個過程就不能作出正確的決策。也就會影響這個企業(yè)或過程的有效性和效率。

在質(zhì)量改進報告中，最常用的是8D報告，8D又稱團隊導(dǎo)向問題解決方法、8D問題求解法（8D Problem Solving）是福特公司處理問題的一種方法，亦適用于過程能力指數(shù)低于其應(yīng)有值時有關(guān)問題的解決，它提供了一套符合邏輯的解決問題的方法，同時對于統(tǒng)計過程管制與實際的質(zhì)量提升架起了一座橋梁。二戰(zhàn)期間，美國政府率先采用一種類似8D的流程——“軍事標準1520”，又稱之為“不合格品的修正行動及部署系統(tǒng)”。 1987年，福特汽車公司首次用書面記錄下8D法，在其一份課程手冊中這一方法被命名為“團隊導(dǎo)向的問題解決法”（Team Oriented Problem Solving）。 當時，福特的動力系統(tǒng)部門正被一些經(jīng)年累月、反復(fù)出現(xiàn)的生產(chǎn)問題搞得焦頭爛額，因此其管理層提請福特集團提供指導(dǎo)課程，幫助解決難題。

該方法適用于解決各類可能遇到的簡單或復(fù)雜的問題；

l 8D方法就是要建立一個體系，讓整個團隊共享信息，努力達成目標。

l 8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑，但它是解決問題的一個很有用的工具；

l 亦適用于過程能力指數(shù)低于其應(yīng)有值時有關(guān)問題的解決；

l 面對顧客投訴及重大不良時，提供解決問題的方法。

總體來說，實施質(zhì)量改進報告的其優(yōu)點是發(fā)現(xiàn)真正肇因的有效方法，并能夠采取針對性措施消除真正肇因，執(zhí)行永久性矯正措施。能夠幫助探索允許問題逃逸的控制系統(tǒng)。逃逸點的研究有助于提高控制系統(tǒng)在問題再次出現(xiàn)時的監(jiān)測能力。預(yù)防機制的研究有助于幫助系統(tǒng)將問題控制在初級階段。