轉(zhuǎn)變作風 這是一家合資企業(yè)，過去是一家民營企業(yè)，被一家國際性大公司合資。合資企業(yè)有國際性大公司的文化，也還保留一些過去的作風。還是這里的采購工作工作比較難做，采購員買到原材料不容易，主要靠個人關(guān)系，按照旁觀者的話說，就是“吃吃喝喝，拉拉扯扯”，就把物料買回來了，對于一些強勢供應商的銷售人員，請客吃飯送禮是常態(tài)，過去為了保障生產(chǎn)不斷貨，領(lǐng)導對這些活動也只能默許，采購也習慣了這種“朋友式”的工作方式，號稱自己是“關(guān)系學”的專家，但免不了有人說閑話，我們的采購是甲方乙方倒置，還要給供應商送禮，有來有往，更是懷疑采購自己有沒有吃回扣。 領(lǐng)導層也在不斷的改變，新的領(lǐng)導對下面的采購工作不甚滿意，認為采購員對待供應商太心慈手軟，因而公司得到原材料的價格都比別的公司，特別是競爭對手的要高，特地管理層還讓財務(wù)將過去采購的原材料再到市場做了一番比較，確實找到不少物資的價格是有水分的，管理層更加堅定了自己的認識，公司的采購不夠強悍，需要改變作風。老板更是相信中國的傳統(tǒng)文化在管理中的應用：“棍棒底下出孝子”，“嚴師出高徒”，“不打不成器”。運用到供應商的管控也是適用的，根本問題是供應商管理的文化建設(shè)。而文化建設(shè)的關(guān)鍵是統(tǒng)一認識，步調(diào)一致。為此，管理層常常把采購人員召集在一起，灌輸對供應商的高壓態(tài)勢，并分享最佳實踐。 在公司里對供應商最嚴厲的要數(shù)供應商質(zhì)量管理工程師（SQE），每當供應商出現(xiàn)質(zhì)量問題，SQE都會拿起電話，把供應商批的體無完膚，不僅如此，還要求供應商提供改進報告，并監(jiān)督落實。SQE常常將供應商拉到公司來批評，并要求他們帶著設(shè)備工具，到生產(chǎn)現(xiàn)場，挑揀不合格品，返工返修。對供應商的扣款也是一招，不合格品發(fā)生后，罰單立刻與不合格報告一起發(fā)給供應商。管理層非常贊賞SQE的作風，要求大家學習效仿。進一步，領(lǐng)導選擇了一位強悍的管理者，供應商描述他：“寸步不讓、咄咄逼人、隨時準備拔拳相向”，公司對他的期望也是充分運用他的強勢性格把好采購關(guān)。 采購和供應商的吃飯、送禮都被禁止了，采購與供應商的銷售員的交往方式也被改變了，每次談價格都要在找?guī)准冶缺葍r，找最低的采購。實施了一段時間，作風雖然有改變，但問題卻一個個冒了出來：過去SQE對供應商的扣款，不合格報告，供應商都做了，但原材料緊張時，供應商是大爺，拍馬屁還來不及呢，這些供應商常常記仇，把遭SEQ的訓斥在這個時候發(fā)泄出來了，過去都是采購員在和稀泥，給那些供應商找些平衡，但現(xiàn)在卻不行了，飯局沒有了，物料也沒有了，有些供應商明里暗里的不給回扣不發(fā)貨；而比價的結(jié)果是價格下來了，質(zhì)量問題卻上去了，SQE更忙了，扣款多了，供應商更憤怒，找茬回敬的也更頻繁；過去的緊急訂單基本上靠采購的兩張嘴皮子磨來的，現(xiàn)在供應商還不買賬了，而新的領(lǐng)導在銷售端推行“以客戶為中心”，緊急訂單的量劇增，供應商生產(chǎn)跟不上，價格也要得高。 但也不是所有供應商都這樣，在生產(chǎn)不緊張時，基本上所有的供應商的態(tài)度倒是很好，常常是“召之即來，揮之即去”，很聽話的，但供應緊張的情況還是免不了時常發(fā)生。 生產(chǎn)受到影響，問題一定要解決，有人提出供應商關(guān)系管理不能一刀切，是不是可以分別對待，進行分類管理，對有些供應商態(tài)度笑臉相迎，對另一些拳腳相加？ 討論： 1.過去公司的采購管理中存在什么問題？新的方法又存在什么問題？ 2.您同意供應商質(zhì)量管理工程師的高壓政策嗎？為什么？ 3.是否同意案例最后提出的分別對待的方式？ 4.三家比價最低價采購會造成質(zhì)量下降嗎？如何避免？ 5.可以采用“棍棒底下出孝子”的方法對待供應商嗎？ 6.如何做好供應商關(guān)系管理？針對這個案例，提出您的設(shè)想。 點評： 供應商關(guān)系管理可以分為兩個層面，一是從公司的經(jīng)營管理戰(zhàn)略出發(fā)對與供應商的關(guān)系進行宏觀管理，屬于戰(zhàn)略層面；二則從具體業(yè)務(wù)出發(fā)對供應商實施有針對性的管理，屬于戰(zhàn)術(shù)層面。 在供應商關(guān)系管理模式方面，存在有兩種截然不同的模式：競爭與合作，這兩種方式各有其優(yōu)缺點，在實踐中都有廣泛應用。 1. 競爭模式。供應商控制主要是通過完全競爭控制來實現(xiàn)的，其激勵方式以競爭淘汰為主。美國的企業(yè)多信奉正常交易的模式，這種模式主要是源于邁克爾·波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略的觀點“在采購中相應的目的就是尋找某種能夠抵消或超越供應商權(quán)力源的機制，通過這種方式，采購行為可以擴展到所有可供選擇的供應商，以提高企業(yè)討價還價的能力”（波特五力模型）。采用這種模式進行供應商管理的企業(yè)在采購時有意同供應商保持正常交易關(guān)系，避免任何形式的相互承諾。這種管理模式的好處是企業(yè)在采購過程中不會被任何供應商企業(yè)所牽制，企業(yè)具有較高的討價還價的能力，能夠獲得一定的價格優(yōu)勢。但是這種模式要求企業(yè)管理大量的供應商，相應的管理費用或交易成本很高，企業(yè)在談判和處理訂單上可能花費更多。同時，也降低了供應商取得規(guī)模效益的能力。 2. 合作模式。與其供應商建立非常緊密的關(guān)系，這和正常交易模式完全不同，結(jié)成伙伴關(guān)系的企業(yè)能夠共享更多的信息，能夠充分信任，協(xié)調(diào)相互依賴的任務(wù)，管理輸出，以激勵、獎勵、扶持為主，并且投資創(chuàng)造具有關(guān)系特定性的資產(chǎn)，從而降低成本改進質(zhì)量，加速產(chǎn)品開發(fā)。但是建立與維持這種關(guān)系的協(xié)調(diào)成本很高，也可能會降低企業(yè)脫離低效益供應商的能力。日本的企業(yè)應用的較為普遍。 3. 差異化的采購管理模式。大多數(shù)企業(yè)往往把這兩種方式截然分開，要么選擇正常交易模式，要么選擇伙伴關(guān)系模式。但是在有些企業(yè)中，卻有一種折中的選擇方式，這類企業(yè)在進行采購時對供應商群體進行了戰(zhàn)略性細分，以明確各供應商在多大程度上對企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢做出貢獻，并在這些基礎(chǔ)上，采用兩種模式有針對性地對供應商進行區(qū)別管理。這不僅能實現(xiàn)正常交易模式的優(yōu)點也能實現(xiàn)伙伴關(guān)系模式的優(yōu)點。 在戰(zhàn)術(shù)層面上主要反映在人和組織之間的關(guān)系與溝通，不僅僅包括相關(guān)信息的系統(tǒng)管理與應用，也包括對多種多樣的溝通渠道（例如各種基于網(wǎng)絡(luò)的新型通訊方式等）的支持，以及對業(yè)務(wù)、事件、計劃的跟蹤管理。在供應商關(guān)系管理體系中，不可能獨立實現(xiàn)，而需要與相應的企業(yè)共同合作。供應商關(guān)系管理體系的一個基本目標，是將企業(yè)內(nèi)部的工作流與供方的工作流直接銜接，形成跨越組織邊界的高效率的業(yè)務(wù)流程。 即使是競爭關(guān)系，也并不意味著要兵戎相見，供應商不是我們的孩子，棍棒底下也出不來孝子，有效的溝通和建立良好的關(guān)系才是唯一正確的方法，但依賴于請客送禮的“關(guān)系學”已經(jīng)觸犯了道德的底線，是絕對不能容忍的，商業(yè)活動必須建立在合規(guī)守法的基礎(chǔ)之上。 很多采購管理者試圖管控供應商，“管控”最早出現(xiàn)在政府對一些治安狀況混亂的地域?qū)嵤┑囊恍┫拗菩源胧?，例如，宵禁，禁止集會等，但采購與供應商是平等的貿(mào)易關(guān)系，不存在誰是誰的上級和領(lǐng)導，你沒有權(quán)利，也不可能去“管控”供應商。這種觀點從出發(fā)點就是錯誤的，也不可能實現(xiàn)。 我們可以看到一個現(xiàn)象，教練在訓練中都非常嚴厲，“嚴師出高徒”，但絕大多數(shù)運動員和教練的關(guān)系都非常好，其中最重要的原因是，教練從心底里是想幫助自己的徒弟出成績的，常常能看到這樣的場景，運動員做的動作沒有達到要求，教練會不斷地“罰”他們一而再，再而三地重做，小運動員含著眼淚完成動作，但他們心里不會怨恨自己的教練，為什么呢？因為他知道教練為他好，希望他成才，有出息。但我們的SQE是從心底里為供應商好，還是為了自己的利益。你的行為，舉止是瞞不過別人的眼睛的，小孩子都能體察得出來，何況這么聰明的供應商呢，要想別人接受自己的意見，最重要的是要為別人著想?？鬃釉唬杭核挥鹗┯谌恕QE應更多地考慮如何幫助供應商提升質(zhì)量，而不僅僅是發(fā)不合格報告和扣款。 “價格高的質(zhì)量不一定好，價格低的未必做到差，質(zhì)量好價格低才是硬道理”，這是一家公司的廣告語，“價格高的質(zhì)量不一定好”，這句話一定對，“質(zhì)量好價格低”只是采購者的意愿而已。特別是當價格低到連成本都覆蓋不了時，采購可一定要小心謹慎了。“價格低的質(zhì)量一定不好”，也幾乎百試不爽。職業(yè)的采購人要對供應商的成本進行分析，特別是要深究供應商的錢都花到哪里去了，有一位采購員在審核時，被用勞斯萊斯接送，看到大廳內(nèi)養(yǎng)著幾十條金龍魚和銀龍魚，詼諧地對供應商說，這有沒有寫入成本分解表中呀？雖然是笑話，但采購真的需要自己買產(chǎn)品的錢花在哪里了？而不是簡單的三家比價取最低的，這是對付審核的最有效方法，也是最不負責的方法。 不斷地降價出質(zhì)量問題的可能性劇增，麥當勞、肯德基等全球幾乎所有大型餐飲連鎖集團的供應商，世界著名的肉類加工公司福喜在上海的工廠，被曝光丑聞：更改生產(chǎn)日期、以次充好。原因之一是原材料特別是農(nóng)產(chǎn)品一直在漲價，而麥當勞、肯德基還在孜孜不倦地壓低價格，將供應商逼到絕路上，只能鋌而走險。這樣的例子，采購都是心知肚明的。 在比價操作中，有句名言，“相同價格比質(zhì)量，相同質(zhì)量比價格”，但這樣的情況太特殊，往往是價格質(zhì)量都不同，怎么辦？其實，我們忘了一個基本的要素：“信任”，建立供應商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，幫助供應商提高質(zhì)量，降低成本，與供應商共同進步，共同成長，分享利潤，這才是正道，毛主席有句話：“哪里有剝削，哪里就有反抗！” 如果沒有信任，企業(yè)與供應商之間必然會出現(xiàn)效率的低下和交易成本的增加?！捌跫s在商業(yè)關(guān)系下并不總是適合或有效，對于一項交易而言信任是必需的”，而且“少了起碼的信任，任何經(jīng)濟行為都不可能發(fā)生”。 賣方出售的是一種標準的產(chǎn)品/服務(wù)，買方理所當然會把這種關(guān)系看成是戰(zhàn)術(shù)利潤象限。這里的挑戰(zhàn)確實在于要做到寸步不讓，但同時還該是據(jù)理力爭、中規(guī)中矩，而不是咄咄逼人和拔拳相向。買方必須認識到，一些情況下，雙方的動機都是相同的——從組織的某一交易中獲得最大利益——在這種環(huán)境下，最終會產(chǎn)生沖突。但是不會回到野人和棍棒的年代，因為如果你將“沖突”轉(zhuǎn)換成“爭論和辯論”，那么坐下來與賣方討論達成一項交易則更為恰當。這種交易的達成是最好的結(jié)果。如果結(jié)果不符合組織的愿望，總是保留從別處購買的選擇權(quán)。在這個領(lǐng)域投入時間和努力是值得的，因為采購組織的采購量相對來說是重要的。