無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，傳承都是非常重要的，直接關系到企業(yè)未來的發(fā)展。對于大多數企業(yè)而言，每換一任領導人就換一種發(fā)展方式的現象是非常普遍的。如果，領導人能力突出，戰(zhàn)略眼光獨到，可能也會帶領企業(yè)發(fā)展的越來越好；但是，如果領導人能力有所欠缺，也許會給企業(yè)帶來災難。如何實現企業(yè)傳承，是每個企業(yè)必須考慮的問題。

領導人更換，為什么總是伴隨著企業(yè)運營模式、甚至員工工作方式的轉變？歸根結底，企業(yè)更多是“人治”而非“法治”。大多數企業(yè)制度形同虛設，朝令夕改，很多標準不能沉淀，才造成“一朝天子一朝臣”的現象。毫無疑問，這對于企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展是不利的。解決企業(yè)傳承發(fā)展問題，標桿管理或許是不錯的方式。

標桿管理強調“基準創(chuàng)建”，強調“沉淀”，它的靈魂在于“對標準的不斷完善與創(chuàng)新”。企業(yè)引入標桿管理后，通過“立標”，尋找

合適的科學的標桿對象；通過“對標”，企業(yè)采取有效途徑不斷縮小與標桿對象的差距；通過“達標”，不斷優(yōu)化現有狀態(tài)，使其變得更好。企業(yè)進行標桿管理過程中，伴隨著大量“模板”、“標準”的創(chuàng)建。其中，“模板”可能是某個工作表單，可能是工藝標準，也可能是業(yè)務流程或制度規(guī)范等。經過標桿管理循環(huán)后，成熟的模板沉淀下來，不僅可以使員工按照既定的流程、標準正常工作而不擔心領導人更換帶來的工作流程的隨意變更，而且可以使新入職的員工第一次就能把事情做對，甚至可以通過這些模板對員工行為過程和結果進行評價。因為該“模板”、“標準”不僅是工作手冊，而且是培訓手冊和評價手冊。通過標桿管理，企業(yè)可以一定程度上解決領導變更后的平穩(wěn)過渡問題。

企業(yè)導入標桿管理除了能不斷進行標準完善和創(chuàng)新外，還能在企業(yè)中形成企業(yè)上下互相學習，互相促進的氛圍。彼得圣吉在《第五項修煉》中提到“真正在未來獲得成功的組織，將是那些發(fā)現有效途徑去激勵人們真心投入、并開發(fā)各級人員學習能力的組織?！边@一說法與標桿管理精神異曲同工。馬斯洛的需求理論中也提出，當人們低層次的需求得到滿足后會要求高層次的需求得到滿足。按照該理論，人們最高層次的需求是“自我實現”需求，代表人們希望自我價值得到實現，有成就感滿足感。標桿管理很好的利用了人們的這一心理，激發(fā)員工的競爭意識和創(chuàng)造意識，使其不斷的進行崗位改善、工作創(chuàng)新，不斷的優(yōu)化標準，真正使員工的學習能力得到開發(fā)，企業(yè)因此也成為名符其實的學習型組織。這種氛圍下，企業(yè)各級領導也能不斷的發(fā)現人才，更好的進行人才配置，正如3M公司的信條“如果沒有人接替你，那么你也無法晉升”一樣，每個部門的領導人都自動自發(fā)的尋找接班人，自然而然的形成了企業(yè)的人才梯隊。通過標桿管理的這種動力機制，企業(yè)可以解決領導人變更后持續(xù)發(fā)展的問題。

今天，我們總是不由自主的提到海爾集團的張瑞敏，華為的任正非，萬科的王石，聯想的柳傳志。誠然，這是對優(yōu)秀的企業(yè)掌舵人能力和成就的肯定，但是，這是不是也意味著企業(yè)對他們的強烈依賴？正如蘋果公司的喬布斯走了，留給蘋果諸多問號，內憂外患，蘋果面臨巨大挑戰(zhàn)。希望所有有類似情況的企業(yè)引入標桿管理，將日常工作標準化，由“人治”變“法治”！