1、企業(yè)，為什么留

　　馬上又到年底了，“拿到年終獎就跳槽”已悄然列入部分員工的日程。從人力資源成本的角度來說，這種員工又可按以下標準分為兩類：如果另聘別人替代他的成本低于繼續(xù)留用他的成本，那他就屬于不必留的一類人。反之，他就是值得挽留的一類人。這后一類人中，替代成本遠遠高于留用成本的，就是核心員工。

　　以上分類回答了年底留人的第一個關(guān)鍵問題，即如何判斷什么樣的人要留。這個問題看似簡單，但在實際操作上，“核心員工”往往被片面地等同于職務(wù)高，或資格老，或能力強，甚或?qū)W歷高。因此我們首先需要強調(diào)，“核心員工”的判斷標準。

　　核心人才的判斷標準可以用兩個維度來表示，如下圖：維度之一是其為企業(yè)做出價值貢獻的大小，即橫向的“高貢獻/低貢獻”，維度之二是市場上該類人才的可獲得性，即“唯一性/普遍性”。其中，“高唯一性、高貢獻”的員工，掌握了公司特殊要求的知識和技能或者知識面寬、經(jīng)驗豐富，培養(yǎng)周期長，直接關(guān)系到公司的核心能力，他們是企業(yè)的核心人力資本，也是企業(yè)需要留住的重中之重，留住這部分人對企業(yè)來說具有戰(zhàn)略意義。對于 “高唯一性、貢獻一般”的員工，雖然不是重要職務(wù)，但是專業(yè)特殊，市場上再去尋找同類人才比較困難，或者需要企業(yè)付出更大的成本，因此也屬于需要關(guān)注之列。而對于“高貢獻、高普遍性”員工，市場上尋找類似人才雖然不難，但是，這類人員也掌握著公司核心的知識和技能，且平時對企業(yè)貢獻大，這類人的輕易離去對企業(yè)文化的傷害不可小覷，因此，他們的去留也都是需要慎重對待。

　　2、員工，為什么走

　　當員工提交辭呈，老板找他談心的第一個問題幾乎都是“你為什么要走？”。雖然知道原因并不一定就能解決問題，但只要有員工要離職，作為企業(yè)老板，總還是應(yīng)該了解一下其中緣由，畢竟想留的人走了，對企業(yè)來說大小都是損失，這個時候深入交流，借助第三方視角對身在其中的問題作一些深入認識，或許能聽到很多平時不可能聽到的聲音，幫助自身不斷改進，這樣也算是對遺憾的一種彌補。

　　不過，往往由于沒有掌握應(yīng)有的溝通技巧，此時此刻，提問者想要通過問題分析和解決來留人，而回答者只是傾向于提供能夠正面強化自己辭職合理性的理由，這種情況下，雙方大都說不到一起去——想留的沒能全面了解人才離職的原因，想走的不由自主抱怨或搪塞一番，最終還是要走。

　　可見，這個問題一旦拿出來問，為時晚矣！作為企業(yè)方，如果確實想留，不如不問，換個角度站到員工立場考慮一下去留的問題，而后把該做的做到，并向員工開誠布公表明誠意，如果這時員工還是要走，則大可順其自然。

　　那么，怎樣才能提前分析出可能導(dǎo)致核心員工離職的原因，從而事先改進加以避免呢？一般提供的線索不外乎“待遇”、“前途”和“滿足/成就感”，相應(yīng)的對策是“利益留人”、“事業(yè)留人”和“感情留人”。然而，員工的個體差異，使得任何一般性分析的有效性大打折扣——待遇當然是越高越好，那么究竟多高才夠高？前途當然要一片光明，但行業(yè)能保證多少，企業(yè)又能承諾多少？工作中的滿足/成就感必不可少，但不同的人卻有截然不同的情感偏好。

　　因此，企業(yè)能做的，第一，要真正了解問題所在，還須進行深入的個案分析，而不宜套用公式；第二，是把該做的做到，簡單一句話，內(nèi)涵卻豐富，容后詳述。

　　3、兩條法則：黃金法則和白金法則

　　個案分析遵循的原則，就是倫理學(xué)上所說的“黃金法則”和“白金法則”，分別是“己所不欲，勿施于人”和“己所欲，施于人”。要做到這兩條，首先需要管理者和HR設(shè)身處地，換位思考——如果我是這位員工，以他的秉性、好惡、背景、能力、目標、境遇等個人情況來看，我不想要什么？我又想要什么？

　　之所以舍棄公式化的分析，轉(zhuǎn)而強調(diào)原則問題，是為了端正態(tài)度，厘清思路，進而才有可能根據(jù)實際情況采用形式不同但精神實質(zhì)相同的有效辦法，留住核心員工。

　　個案分析涉及到人的需求問題。人的需求理論上講有馬斯洛的七個層次，從最基礎(chǔ)的生存的需求到最高的愛的需求、自我實現(xiàn)的需求。通俗講，積極的方面，就（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）是薪酬待遇需要提升、工作需要輪換、職業(yè)生涯需要發(fā)展、個人價值需要肯定。反過來從消極的角度，就是物價漲了、CPI漲了、但是員工能拿到的錢太少了；分工制度的發(fā)展讓員工的工作范圍越來越小，有的工作確實非?？菰?，常年做下來就是容易疲倦，不想做了；而且做了這么久，也沒見提升，不提升，薪酬就上不去，職業(yè)前途一片黑暗，干與不干無非就是錢的差別而已，不如離去、離去；工作這么辛苦、前途如此渺茫，再加上文化如此惡劣、老板/上司如此難以理喻，受了這么多煎熬，終于到了年關(guān)，楊白勞準備走了。

　　以我們的“黃金法則”和“白金法則”，就是要做到薪水就別給員工糊弄少了，在企業(yè)財務(wù)能力能夠滿足的前提下，與員工爭利不如與員工分利；太枯燥的工作就考慮適當輪換，雖然管理要付出成本，但不論從員工還是從企業(yè)長期來看，總是值得的；職業(yè)發(fā)展是個系統(tǒng)工程，說難挺難，定期晉級評審，薪酬待遇還要相對提高，企業(yè)成本又需要多付一塊，說易也易，為員工搭建幾條發(fā)展的路而已，適當投入而已；而最難做到的是企業(yè)文化，如果員工覺得是自己與企業(yè)的文化融合上遇到障礙，難以解開，這時就需要甄別企業(yè)文化與員工個人的價值觀、理念之間的差異性質(zhì)，如果差異雖然很大但性質(zhì)是可以相容的，則尚有商討的余地。

　　4、三個態(tài)度：求同、成美、共贏

　　留人的具體做法有很多技巧，但是最根本的是企業(yè)需要把握以下三個基本點：

　　第一，是求同存異，不是非此即彼。

　　在員工為什么走的問題上，聽得比較多的有企業(yè)文化的問題，企業(yè)文化不適應(yīng)、企業(yè)文化難融入、企業(yè)文化說一套做一套、企業(yè)沒文化、企業(yè)文化專制，等等。企業(yè)文化是比較虛，講精神、講價值、講感受，要評判起來似乎很難，但是企業(yè)文化又是看得見摸得著的，一言一行、一舉一動，都是文化，它就是我們生活中的空氣。

　　時下企業(yè)文化成了一種時尚，是企業(yè)都講文化，但這也說明另一種現(xiàn)象，企業(yè)真的了解什么是文化嗎？企業(yè)真的有文化嗎？企業(yè)的文化是真的嗎？

　　越來越多的企業(yè)注意自身文化建設(shè)，越來越多的企業(yè)注重企業(yè)文化的發(fā)展，整套的Logo、口號、標語，整套的公司理念宣傳，整套的企業(yè)文化宣誓形式，但是最最核心的理念不在這兒：核心的東西具備了，這些都是錦上添花，核心的內(nèi)容缺失，這些就都只是擺設(shè)！核心是什么？核心就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的所思所想所認同，核心就是他們的所言所行！

　　但是，也看到更多的現(xiàn)象是企業(yè)一邊講文化，一邊把員工置于自己的對立面，把自己封閉起來，企業(yè)不是將文化引導(dǎo)用于求同存異、共同發(fā)展，而是錯用在了對員工的限制或者壓制上，用文化來限制員工的自由，打著企業(yè)文化的旗幟實行精神專制，以企業(yè)文化的強勢來壓制員工的正當利益，等等。

　　企業(yè)和員工的關(guān)系本不應(yīng)被如此對立對此倒置，而應(yīng)求同存異，共謀發(fā)展。

　　第二，是成人之美，不是過河拆橋。

　　從企業(yè)的角度說，追求利潤的最大化是天生的使命，對一個負責(zé)任的企業(yè)來說，員工不僅是為實現(xiàn)利潤的工具，還具有其自身存在的意義。

　　很多關(guān)于“工具人”的理念還在一些企業(yè)延續(xù)，員工對于企業(yè)而言就是會說話的工具，員工的任務(wù)就是按照企業(yè)的意圖去活動，這時候員工是被動的，而企業(yè)所謂的核心員工，不過是這些工具當中的高級品而已。這種理念雖然落后，而且逐漸被拋棄，但在一些企業(yè)的固有概念里仍徘徊著這些思想的影子。要真正以情留人，把人當工具、甚至過河拆橋是絕對行不通的。

　　第三，是互利共贏，不是零和博弈。

　　老板和員工，不是對立的關(guān)系，老板和員工的利益更不是此消彼長的關(guān)系，不是零和博弈的關(guān)系：如果對立了，就肯定不對了。零和博弈的結(jié)果是一方的收益意味著另一方的損失，雙方的收益和損失之和永遠是“零”，雙方不存在合作的可能。零和博弈的結(jié)果是一方吃掉另一方，企業(yè)想著把員工壓在底下，企業(yè)自身發(fā)展了，員工沒有什么利益和發(fā)展可言，一切的合作都是暫時的、不長久的。企業(yè)如此選擇的結(jié)果就會造成員工同企業(yè)對立，對企業(yè)沒有歸屬感、責(zé)任感，對企業(yè)損失漠不關(guān)心，甚至為了自身利益損害企業(yè)利益，企業(yè)與員工之間成了黑貓與老鼠的關(guān)系，相互之間沒有信任可言。

　　在財散人聚還是散財聚人的問題，需要企業(yè)有長遠的眼光，能看到利潤的絕對值而非相對比重，與員工共同把蛋糕做大。

　　5、四條基本策略

　　對于年底核心員工的離職，可以把握以下四個策略：

　　第一，溝通，王顧左右而言他

　　離職是個尷尬的話題，也是個容易牽扯太多糾葛的話題，領(lǐng)導(dǎo)者知道核心員工要走，第一反應(yīng)再大，也務(wù)必按奈。

　　對于核心員工尚未主動提過離職、但從其他信息渠道獲知有離職意向的，領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必盡快選擇恰當?shù)臅r機，與其進行正面溝通，但在具體談話中，只要員工未提，不要主動提起“為什么離職”之類，只表關(guān)心、表關(guān)注，而且一切自然。

　　對于已經(jīng)提交離職申請的，初次正面溝通，可先當作子虛烏有，只蜻蜓點水，表關(guān)心、關(guān)注，轉(zhuǎn)移話題，“王顧左右而言他”，了解其當前工作生活實際情況、了解其發(fā)展意向等等。

　　在試圖與員工的溝通中，要注意做到鎮(zhèn)定自如，泰然自若，不要給員工造成因為要走、所以格外不同的感覺。

　　第二，離職真相，務(wù)必道聽途說

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能從員工正面溝通中獲知離職真相的微乎其微，加上中國人特有的“面子”問題，大家都更愿意在離別時留點余地，所以，如果想找到核心人員離職的關(guān)鍵問題所在并且有針對性的進行解決，最好的方式莫過于“道聽途說”：讓員工平時較為親近、信任的上級與其進行側(cè)面交流，了解其真實意圖，不回避重要甚至尖銳問題，也不承諾薪酬，針對個人職業(yè)發(fā)展可予以疏導(dǎo)。

　　第三，晉級或輪崗，一變應(yīng)萬變

　　一般員工離職的薪酬平均漲幅在15%，但對于職業(yè)發(fā)展要求更為迫切的員工來說，這15%的薪水遠不及晉級或者崗位輪換更具有吸引力。

　　如果工作倦怠難以避免，還因此要流失核心人才，不如讓新的成員來接替這一工作，增加整體工作的熱情，讓原崗位人員轉(zhuǎn)崗，內(nèi)部流動，將當前崗位的工作經(jīng)驗帶給新的崗位、新的同事，豐富大家的經(jīng)驗，一舉多得。

　　對于建立了員工職業(yè)發(fā)展體系的企業(yè)，一年一度的晉級放在年底此時再好不過。職級的晉升代表著企業(yè)對自己工作表現(xiàn)和工作能力的肯定，將職級與薪酬掛鉤，還意味著職級的晉升會帶來薪酬的增加、市場競爭能力的增加，用晉級的方式肯定員工、激勵員工、留住員工，比直接漲薪水的方式來得更有效，也更漂亮。

　　第四，小別為了長聚，順其自然

　　對于去意已決的核心員工，企業(yè)不可能強留，但可以保持開放的態(tài)度，歡迎其隨時歸來：外面的世界很精彩，外面的世界也很無奈，但不論如何，我們可以好聚好散、好散再好聚。這并不是說企業(yè)毫無原則，而是在告訴員工：我們是成熟的，我們是自信的，我們是有能力、有未來的，成為我們的一員是明智而且值得的。盡管眼下不能繼續(xù)合作，但是可以獲得離職員工的理解和認同，對在職員工更是一種莫大的激勵，能夠獲得員工理解和認同的企業(yè)，創(chuàng)造力會是驚人的。

　　6、五點具體建議

　　年終，總是很多企業(yè)最忙的時候，這時候留人是一項配合戰(zhàn)，需要人力資源部門和直線經(jīng)理人齊心協(xié)力，發(fā)揮各自角色的作用。具體有以下幾點建議：

　　第一，加薪，但不聲張

　　薪水是離職的一大原因，即便輔以其它手段，加薪仍是必須，只是幅度多少。對于有離職意向的員工，此時，直線經(jīng)理應(yīng)根據(jù)員工能力水平、市場同等人才薪酬情況向公司建議加薪幅度，一般以不低于15%為宜，相當于提前支付未來的一部分薪水，公司薪酬普調(diào)時可適當少調(diào)或者不調(diào)。薪酬調(diào)整后，直線經(jīng)理再選擇適當時機私下對其工作予以肯定。

　　第二，輪換或提拔

　　對于期望職業(yè)發(fā)展的員工，應(yīng)更多調(diào)整其崗位或予以提拔：選擇其感興趣并且能夠勝任的崗位，一般在職業(yè)發(fā)展通道中的同一序列或同一職類工作性質(zhì)和能力要求相近的崗位進行流動，崗位變動后，薪酬不漲或者小漲即可，以示鼓勵；如員工能力已經(jīng)達到管理人員要求，且公司內(nèi)部有合適職位，也可考慮予以提拔。

　　第三，職業(yè)晉級

　　職業(yè)發(fā)展體系應(yīng)是各直線經(jīng)理配合人力資源部門共同設(shè)計的方案，對于已經(jīng)建立職業(yè)發(fā)展體系的企業(yè)，激勵員工的可選手段更多一些，如將職級晉升評審放在年終工作總結(jié)時同步進行，引導(dǎo)員工專業(yè)能力或管理能力的縱深發(fā)展，評選結(jié)果可適時公布、公示，一般財年后正式實施。

　　第四，中長期激勵

　　中長期激勵是企業(yè)留住核心員工的重要砝碼，一般不輕易實行，但對于確實對企業(yè)有核心價值的員工，企業(yè)可建立和完善股權(quán)激勵機制，并預(yù)留出一定比例股份專用于調(diào)動核心員工的積極性，使員工分享由于自己努力工作而帶來的企業(yè)價值增值的收益，進一步激發(fā)其潛能和主動性、積極性，為企業(yè)發(fā)展注入長久的動力，從而形成一種良性循環(huán)，促進實現(xiàn)企業(yè)“基業(yè)長青”的目標。

　　第五，保持開放

　　對于由于某些原因必須離職的員工，應(yīng)尊重其走出企業(yè)，更歡迎其回歸企業(yè)，并通過溝通酌情為其保留原職位、職級與司齡。