我認(rèn)為我們中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略偏離得最厲害的就是在日本經(jīng)濟(jì)興起、日本企業(yè)抗衡美國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思維逆轉(zhuǎn)下，跟著模糊了運(yùn)營(yíng)效率（管理工具）和戰(zhàn)略的區(qū)別，在70-80年代日本向全球發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)運(yùn)營(yíng)效益的革命，全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿法、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等管理工具與技巧確實(shí)獲得了巨大的成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，但更深遠(yuǎn)的消極面是到現(xiàn)在大多數(shù)日本企業(yè)都只停留在模仿和抄襲，他們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有相似的產(chǎn)品品類、特色、服務(wù)、銷售渠道、工廠布置等，管理者把心力和關(guān)注焦點(diǎn)都放在離市場(chǎng)定位越來(lái)越遠(yuǎn)的地方，再加上到后來(lái)當(dāng)各自的運(yùn)營(yíng)效率差距越來(lái)越小時(shí)，大批企業(yè)的生存能力變得沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力及高度擠壓、難以持續(xù)贏利。
 
終于，你找到今天中國(guó)企業(yè)沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)狀的原型了吧？中國(guó)企業(yè)近幾年非常流行戰(zhàn)略議題，但是學(xué)來(lái)學(xué)去，思維和行為的慣性還是告訴他們?cè)诋?dāng)今動(dòng)蕩的市場(chǎng)和科技、趨勢(shì)快速更替下，戰(zhàn)略的核心：定位 是太過(guò)靜態(tài)的東西，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以很快復(fù)制任何一個(gè)市場(chǎng)定位，任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至多只能是暫時(shí)性的。所以中國(guó)中小企業(yè)總是沒(méi)有真正認(rèn)真實(shí)踐和摸索系統(tǒng)的戰(zhàn)略。
 
另外一個(gè)陷阱是從文化上來(lái)說(shuō)，日本民族喜歡達(dá)成共識(shí)，淡化個(gè)體的差異，這種特性反應(yīng)在消費(fèi)需求市場(chǎng)就是制造者不停的滿足所有顧客的任何需要，但中國(guó)又不像日本一樣擁有根深蒂固的服務(wù)傳統(tǒng) ，所以就形成中國(guó)企業(yè)既視客戶為上帝，更大眾化的百般迎合，認(rèn)為建立個(gè)性化的企業(yè)定位和鎖定細(xì)分客群是非常危險(xiǎn)的，同時(shí)又難以將品質(zhì)提升，導(dǎo)致現(xiàn)今流通于中國(guó)商品市場(chǎng)上的都是海外市場(chǎng)分級(jí)采購(gòu)后的最次品，最終使創(chuàng)造80%消費(fèi)貢獻(xiàn)的高收入階層棄國(guó)貨，盲目捧洋貨甚至不惜到海外血拼，都是非?；蔚南M(fèi)行為。
 
除了整體戰(zhàn)略的認(rèn)知偏離以外，最重要的人力戰(zhàn)略同樣被我們的慣性思維所害，導(dǎo)致從人事-人力資源-人力資本的不斷改善進(jìn)步過(guò)程，企業(yè)主依然視人力為最痛心的制肘。我們的東方思維視“愿不愿，想不想”為核心，關(guān)注如何激發(fā)員工的心愿，所以希望員工自我約束、修身養(yǎng)性的自我管理，抑制他的（過(guò)多）欲望，規(guī)范他的道德（凡事提到道德、作風(fēng)的程度），于是企業(yè)主發(fā)現(xiàn)員工永遠(yuǎn)做不對(duì)，你也總是無(wú)法讓他做對(duì)事，你抱怨人才越來(lái)越稀缺，其實(shí)問(wèn)題不在員工，而在你。
西方視“會(huì)不會(huì)，能不能”為核心，關(guān)注制度和方法，所以引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，重視發(fā)揮個(gè)人能力與專長(zhǎng)，充分利用法律和契約在管理中的作用。最重要的是，他們一直遵循行為科學(xué)的邏輯和方法，把關(guān)注點(diǎn)放在如何教員工把事情做對(duì)的行為導(dǎo)正與積累上。
中國(guó)人總是認(rèn)為：
1， 工作不應(yīng)該別人教，而應(yīng)是你自己偷學(xué)。（這在中國(guó)初期的行號(hào)師傅帶領(lǐng)徒弟都會(huì)留一手的思維中就了解了）
2， 主管認(rèn)為：我當(dāng)員工時(shí)我的主管也沒(méi)有逐步教我認(rèn)識(shí)工作內(nèi)容，所以我也用同樣的方法教我的下屬。
3， 企業(yè)被要求因應(yīng)市場(chǎng)的速度比以往多了好幾十倍，我們要求有更及時(shí)為企業(yè)解決問(wèn)題的人，而不是來(lái)學(xué)習(xí)的員工。
4， 歐美享樂(lè)主義的價(jià)值觀使新興員工視業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)賺更多錢(qián)為需求的其中一種，于是主管再用簡(jiǎn)單刺激和競(jìng)爭(zhēng)的管理方式已不奏效。
5， 華人社會(huì)的管理能力都構(gòu)筑在以管理階層以往的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)和社交手腕為基礎(chǔ)的，而這兩者都很難模仿。
這樣的慣性讓我們就沒(méi)有教的認(rèn)知思維和觀念。
實(shí)質(zhì)上，任何一個(gè)企業(yè)都是由20%的英才和80%的庸才組成，如何將庸才變英才就是管理本該要做的事，它應(yīng)該是一個(gè)階段培育的過(guò)程：第一階段：手把手教導(dǎo)，好員工是訓(xùn)練出來(lái)的。
第二階段：肩并肩作業(yè)，以身示范，讓員工跟自己一起做。第三階段：面對(duì)面監(jiān)督，監(jiān)督員工按制度流程做，訓(xùn)練員工敬畏規(guī)則。
第四階段：背靠背分工，授權(quán)信任，對(duì)優(yōu)秀員工目標(biāo)管理。
第五階段：心連心作戰(zhàn)，員工通過(guò)以上過(guò)程實(shí)現(xiàn)自我管理后，才能認(rèn)
同企業(yè)文化與制度。
是的，培育一個(gè)英才需要經(jīng)歷這些過(guò)程，而不是看到一點(diǎn)片面的能力就一下跳到授權(quán)的階段，做不好了才抱怨和失望：我付錢(qián)給你是干什么的？
如果你不信，你永遠(yuǎn)也找不到好員工，因?yàn)楹脝T工不是找來(lái)的，而是教出來(lái)的。