談到許多不同類(lèi)型顧客： 核心顧客。貢獻(xiàn)80%利潤(rùn)的20%顧客群。你希望擁有這類(lèi)顧客越多越好。投機(jī)型顧客。你所付出的服務(wù)代價(jià)，高于他們對(duì)你的利潤(rùn)貢獻(xiàn)的80%顧客群。必須擁有的顧客?？雌饋?lái)很像你的核心顧客的潛在顧客，但他們是別人的核心顧客。若你打算繁榮壯大，這些是你需要與他們做生意的人。 我再次提出所有這些顧客的理由，是因?yàn)槲宜f(shuō)過(guò)與顧客有關(guān)的每一件事，同樣也都能應(yīng)用于員工身上。 核心員工你希望擁有這類(lèi)員工越多越好。他們忠心耿耿，不必要求他們，他們自己就會(huì)往前沖。 投機(jī)型員工你希望絕對(duì)不要雇用這類(lèi)員工。他們對(duì)你的公司不忠誠(chéng)，他們只做要領(lǐng)到薪水所必須做的最低限度工作量。若他們有更好的工作機(jī)會(huì)，他們立刻就會(huì)跳槽到另一家公司。 必須擁有的員工看起來(lái)很像你的核心員工的潛在員工，他們具有你正在尋找的所有特質(zhì)。唯一的問(wèn)題是，目前他們?cè)趧e家公司上班。 與顧客的情形一樣，為了讓你的事業(yè)繁榮壯大，你需要增加核心員工所占的百分比，并減少投機(jī)型員工所占的百分比。為達(dá)此目的，你需要識(shí)別出并吸引你必須擁有的員工。 識(shí)別出你的核心員工與必須擁有的員工 識(shí)別出你的核心員工是個(gè)相當(dāng)直接的過(guò)程，那與共享的價(jià)值觀有關(guān)。從更廣的角度來(lái)看，這些價(jià)值觀，與你和核心顧客及必須擁有的顧客，彼此所共享的價(jià)值觀是一樣的。若你重視質(zhì)量、顧客服務(wù)、可靠度、或任何其它事項(xiàng)，你的核心員工也會(huì)重視。同樣你必須擁有的員工也會(huì)重視。 約翰?安德森(John Anderson)博士是運(yùn)動(dòng)心理中心公司(Center for Sports Psychology)創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)。他在他稱(chēng)為組織關(guān)系(organizational relationship)的觀念方面，擔(dān)任奧林匹克團(tuán)隊(duì)與企業(yè)高級(jí)主管顧問(wèn)。依據(jù)安德森的說(shuō)法，人們會(huì)形成與他們所任職的組織的關(guān)系，及與他們互動(dòng)的人的關(guān)系。若個(gè)人的態(tài)度與價(jià)值觀，與組織的態(tài)度與價(jià)值觀相符合，個(gè)人就能在發(fā)揮最大才能的狀況下工作。若那些價(jià)值觀無(wú)法融合在一起，績(jī)效就會(huì)低于最佳狀況。 歐尼爾(Shaquille 為了舉例說(shuō)明他的觀點(diǎn)，安德森提到2004年NBA冠軍隊(duì)(底特律活塞隊(duì))與2004年超級(jí)杯冠軍隊(duì)(新英格蘭愛(ài)國(guó)者隊(duì))。使這兩隊(duì)與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別之處，在于這兩隊(duì)都非常重視團(tuán)隊(duì)合作。是的，這兩隊(duì)都有許多明星，但是他們并沒(méi)有突顯自己，而把強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)擺在整個(gè)團(tuán)隊(duì)之上。在超級(jí)杯中，愛(ài)國(guó)者隊(duì)采取一個(gè)非常不尋常的步驟，他們將自己當(dāng)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)介紹，而不是當(dāng)成個(gè)人來(lái)介紹。在NBA中，活塞隊(duì)覺(jué)得，加入一個(gè)超級(jí)明星名字，將會(huì)破壞他們的團(tuán)隊(duì)組織，并讓他們付出冠軍的代價(jià)。不過(guò)，他們所打敗的洛杉磯湖人隊(duì)，是由兩位高薪高知名度的超級(jí)明星俠客 布萊恩(Kobe O’Neal)與科比 Bryant)所主導(dǎo)。 運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)就像其它任何一項(xiàng)事業(yè)，無(wú)論規(guī)模是大是小。若你的員工的價(jià)值觀，沒(méi)有與你的組織其它人的價(jià)值觀一致，你將很難贏得任何一場(chǎng)大型競(jìng)賽。但是若你與你的員工分享共同價(jià)值觀，保證你一定會(huì)成功。 照你的規(guī)則玩 我們已經(jīng)談過(guò)你對(duì)顧客所設(shè)定的規(guī)則。如同你可能預(yù)期得到的，你也要對(duì)員工設(shè)定規(guī)則。這些規(guī)則不像「擬定你的銷(xiāo)售配合」，或「你已經(jīng)缺席太多次會(huì)議了」那樣簡(jiǎn)單，而應(yīng)該是你的價(jià)值觀的反應(yīng)。 當(dāng)你正做雇用決策時(shí)，員工的價(jià)值觀與未來(lái)員工的價(jià)值觀，經(jīng)常比其它似乎重要的特性還更重要，例如教育背景、多少年工作經(jīng)驗(yàn)、或以前在哪里任職過(guò)。 比方說(shuō)，貴公司提供大樓與住家的警衛(wèi)與清潔服務(wù)。若你正希望增加人手，有很大的機(jī)會(huì)你會(huì)試圖雇用很有清潔經(jīng)驗(yàn)的人。你會(huì)在報(bào)紙上打廣告，并強(qiáng)調(diào)清潔經(jīng)驗(yàn)，最后你挑出幾位你想要面談的人。不幸地，若你歷經(jīng)這個(gè)流程(幾乎每家公司都會(huì)這樣做)，你將會(huì)遺漏掉許多最適合的人。 如何找出共同價(jià)值觀？ 現(xiàn)在讓我們回到最重要的議題，也就是找出共同價(jià)值觀，及找到對(duì)貴公司所做的事具有熱情的人，以下是幾種非常棒的方法： 問(wèn)你的核心員工，對(duì)于在貴公司服務(wù)，他們最重視的是甚么。在微技科技，員工壓倒性地說(shuō)，他們所以堅(jiān)持待在微技，是因?yàn)樗麄冇X(jué)得他們受到重視，他們也知道每位微技科技的員工，對(duì)公司的成功而言都是重要的。他們說(shuō)，他們感激在他們的職位上所擁有的獨(dú)立自主，他們也知道，他們對(duì)任何主題的建議，總是會(huì)受到歡迎。他們已經(jīng)見(jiàn)到微技在需要的時(shí)候?qū)T工的照顧，且那樣的照顧激起強(qiáng)烈的忠誠(chéng)度。公司里真正有一家人的感覺(jué)，真正充滿同事間的關(guān)愛(ài)與忠誠(chéng)，也真正有充滿愛(ài)心和寬宏大量的感覺(jué)。 問(wèn)你的核心顧客，他們最重視你的員工所提供的甚么服務(wù)。請(qǐng)你的核心員工推薦填補(bǔ)你的職位空缺的人。讓你的核心員工參與面試與雇用流程。他們對(duì)每個(gè)人是否都是一拍即合，具有更強(qiáng)烈的感受。 問(wèn)未來(lái)的員工正確的問(wèn)題。盡管我將這個(gè)方法擺在最后，這卻是個(gè)關(guān)鍵步驟。借著小心設(shè)計(jì)工作面談期間所要問(wèn)的問(wèn)題，你能大大提升所雇用的人是核心員工，而不是投機(jī)型員工的機(jī)會(huì)。例如，鼓勵(lì)候選人談?wù)撍麄儗?duì)貴公司及/或你的產(chǎn)品多有熱情的問(wèn)題。