這里要談的不是與“多元化”對(duì)立的那個(gè)“專業(yè)化”，而是“專業(yè)化企業(yè)”———一種采用內(nèi)外部專家裝配而成的商業(yè)模式的企業(yè)。 　　企業(yè)為什么要“專業(yè)化”　　2004年，IBM在全球做了一次包括中國(guó)企業(yè)在內(nèi)的CEO調(diào)查：什么是企業(yè)成功的要素?　　450名被訪者給出了相似的答案：差異化、快速反應(yīng)和高效率。強(qiáng)而有力的差異化價(jià)值主張是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和盈利的關(guān)鍵;企業(yè)組織必須能夠感知客戶和市場(chǎng)變化并迅速反應(yīng);用靈活的方式調(diào)整成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，以保持高生產(chǎn)率和低風(fēng)險(xiǎn)?！　∪欢?，許多公司無法同時(shí)兼顧這三點(diǎn)，只能圍繞其中的某一要素構(gòu)建業(yè)務(wù)模式。對(duì)于多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言，這方面尤為突出。由于處在全球行業(yè)價(jià)值鏈的底層，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的壓力常常使他們無力提供高度差異化的產(chǎn)品或卓越的客戶服務(wù)，企業(yè)因此不得不選擇某一折衷方案，比如到處可見的價(jià)格戰(zhàn)。　　新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化與企業(yè)發(fā)展的需求要求企業(yè)必須重新設(shè)計(jì)商業(yè)模式，能夠兼顧差異化、快速反應(yīng)和高效率?！　〗陙恚袊?guó)企業(yè)開始依賴“硬連接”來提升企業(yè)能力。隨著組織結(jié)構(gòu)的日漸龐雜，不少企業(yè)漸漸失去了高效運(yùn)作的能力。在這種情況下，調(diào)整商業(yè)模式是一件極其冒險(xiǎn)、昂貴和費(fèi)時(shí)的困難工作?！　×硗庥捎诖笾行推髽I(yè)缺乏聚焦，各個(gè)部門容易形成一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)孤島，整個(gè)企業(yè)都會(huì)彌漫復(fù)雜、重復(fù)和低效率的迷霧。　　這種情況同樣也在國(guó)外發(fā)生過，比較好的解決之道是重新組合企業(yè)的最佳能力，從而重新定位企業(yè)的商業(yè)模式?！　∈紫?，企業(yè)必須要將業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，將那些能為公司贏得最大競(jìng)爭(zhēng)力和最大化利潤(rùn)的業(yè)務(wù)歸類為核心業(yè)務(wù)，然后重點(diǎn)圍繞這些業(yè)務(wù)功能培育專業(yè)化能力。對(duì)于那些不能提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或?qū)麧?rùn)不能發(fā)揮關(guān)鍵作用的業(yè)務(wù)功能，則由外部的專業(yè)合作伙伴來實(shí)現(xiàn)。這種采用內(nèi)外部專家裝配而成的商業(yè)模式的企業(yè)就是專業(yè)化企業(yè)。　　如何做到“專業(yè)化”　　一個(gè)專業(yè)化的企業(yè)必須在內(nèi)部和外部同時(shí)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化。　　企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化大致可以分為三個(gè)階段：業(yè)務(wù)優(yōu)化、流程優(yōu)化和企業(yè)優(yōu)化。當(dāng)企業(yè)圍繞業(yè)務(wù)單元進(jìn)行優(yōu)化的時(shí)候，業(yè)務(wù)活動(dòng)歸不同部門所有和執(zhí)行。這容易導(dǎo)致每個(gè)業(yè)務(wù)部門都各自為政。處在這個(gè)階段的企業(yè)，努力尋求合并那些“最佳”業(yè)務(wù)實(shí)踐，卻忽略了業(yè)務(wù)活動(dòng)層次優(yōu)化的機(jī)會(huì)，增加了跨部門合作的難度?！　≡谡J(rèn)清業(yè)務(wù)單元級(jí)優(yōu)化的缺點(diǎn)后，企業(yè)開始了流程優(yōu)化。現(xiàn)在很多企業(yè)都處在這個(gè)階段，比如業(yè)務(wù)流程再造(ERP)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、產(chǎn)品生命周期管理(PLM)、客戶關(guān)系管理(CRM)以及六西格瑪(Six Sigma)等。　　雖然流程優(yōu)化使得公司可以將某些業(yè)務(wù)活動(dòng)集中到一個(gè)流程中心，但仍未能改變傳統(tǒng)的為特定客戶群提供特定產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元孤島現(xiàn)象。流程優(yōu)化帶來的效益增加，正在逐漸被全球商業(yè)平臺(tái)形成帶來的緊縮效應(yīng)抵消，因?yàn)橥獠砍杀镜慕档拖鄬?duì)增加了集成成本?！　‖F(xiàn)在，優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)行企業(yè)級(jí)優(yōu)化，整合跨公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)。企業(yè)將過去分散業(yè)務(wù)功能集中在一起，減少不必要的重復(fù)活動(dòng)，變成一個(gè)以績(jī)效為中心的網(wǎng)絡(luò)化“聯(lián)盟”。目前實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)優(yōu)化比較好的方式是組件化業(yè)務(wù)模式，公司業(yè)務(wù)變成企業(yè)內(nèi)一個(gè)個(gè)相對(duì)松散的單元。每個(gè)業(yè)務(wù)模塊都可以在企業(yè)組織里發(fā)揮作用，又可以作為單獨(dú)的實(shí)體運(yùn)行，能夠允許企業(yè)擴(kuò)展和發(fā)展，但不會(huì)像傳統(tǒng)的“硬連接”業(yè)務(wù)模式那樣復(fù)雜。　　外部專業(yè)化是專業(yè)化企業(yè)的另一面，也有三個(gè)層次：內(nèi)部集成、戰(zhàn)略合作和行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化?！　∽畛酰皟?nèi)部集成”的企業(yè)力求參與到行業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，如汽車制造商曾自己種植橡膠，為其輪胎廠提供原料?，F(xiàn)在大多數(shù)公司發(fā)展到了“戰(zhàn)略合作”階段，在自己薄弱處利用少數(shù)能力更強(qiáng)的合作伙伴，這樣的企業(yè)通常自主開發(fā)并使用基于行業(yè)專用的系統(tǒng)和界面的解決方案。這樣做的缺點(diǎn)是需要大量的人員，流程和技術(shù)需要大量投資?！　〗鉀Q這個(gè)問題的方法是，學(xué)習(xí)與少數(shù)精選的合作伙伴協(xié)作，把行業(yè)價(jià)值鏈上的一些主要功能外包給外部專家來完成，從而進(jìn)入“戰(zhàn)略性合作”階段，最后利用全球商業(yè)平臺(tái)的低成本交易與多個(gè)外部專家建立連接，實(shí)現(xiàn)“行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化”。企業(yè)可以利用專業(yè)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)釋放企業(yè)資源，加強(qiáng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力以及戰(zhàn)略性活動(dòng)和流程?！　?shí)現(xiàn)了內(nèi)外專業(yè)化的企業(yè)才能稱之為專業(yè)化企業(yè)，才能夠靈活地適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，在更高的生產(chǎn)力、成本控制、資本效率和財(cái)務(wù)可預(yù)測(cè)水平上降低風(fēng)險(xiǎn)并開展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值并獲得更多的融資。