過去50年來,臺灣經(jīng)濟環(huán)境歷經(jīng)多次潮起潮落。
1980年代末,臺幣在3年內(nèi)從40比1美元,急升至25比1美元,制造出口導向的企業(yè),收入銳減近6成;在此同時,中國以「世界工廠」的姿態(tài)崛起,人力、土地成本相對高昂的臺灣企業(yè),競爭力頓失。
10年后,類似場景重現(xiàn)。美國網(wǎng)絡泡沫破滅,再度引發(fā)經(jīng)濟衰退,品牌客戶抽單,代工出口為主的臺灣企業(yè)連帶受到波及。又過了10年,歷史換了名字卷土重來,這次叫做「金融風暴」,侵襲范圍遍及全球,幸免者寥寥可數(shù)。
逆勢成長,來自長期的經(jīng)營策略
「只有當退潮時,你才會發(fā)現(xiàn)誰在裸泳?!梗╕ou don't know who's swimming naked until the tide goes out)。911事件發(fā)生后,股神華倫‧巴菲特(Warren Buffett)在給股東的信中這樣寫道。
狂風暴雨中,無論是原本就根基不穩(wěn)的,或看似屹立不搖的企業(yè),紛紛應聲倒地。然而,就在此同時,也有許多企業(yè)無畏風浪,在逆境中持續(xù)成長。
能夠逆流而上的企業(yè),誠然幸運,但也絕對是「努力掙來的幸運」。這表示,它的現(xiàn)況很穩(wěn)當,迎面而來的風暴海嘯根本不足以傾覆它;這更說明了,它在過去做了對的事,已然蓄積了龐大的能量。
為了找出這類逆勢上揚的企業(yè),我們以臺灣所有上市柜企業(yè)為對象,先挑出在2008年第4季~2009年第1季(亦即金融風暴大舉侵襲)期間,營收成長率超越去年同期的企業(yè),以示其短期應變得宜;其次再從中過濾出自2004~2008年這5年期間,營收成長率持續(xù)呈現(xiàn)正成長的企業(yè),以示其長期策略正確。
結(jié)果,在為數(shù)達1267家上市柜企業(yè)中,僅35家通過檢視標準,比例不及3%。占上市柜公司數(shù)目過半的泛電子科技業(yè),僅9家出線(根據(jù)公開信息站的分類,網(wǎng)絡家庭名列電子業(yè);但其業(yè)務性質(zhì)較接近零售業(yè),固在此歸類為零售),比例不到2%。
生醫(yī)相關企業(yè)受景氣波動影響較小,整體成長較佳,共6家入榜,占所有生醫(yī)上市柜企業(yè)的15%。
近年來最熱門的自行車、太陽能、在線游戲和小筆電產(chǎn)業(yè),并未發(fā)生「搭順風車」的現(xiàn)象,各只有1家業(yè)者入選,分別是美利達、中美晶、鈊象和宏碁。可見就算所屬產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展、需求暢旺,要連年達成營收及獲利正成長,亦非易事,唯有準備好的企業(yè),才能掌握商機。
值得注意的是,許多入選企業(yè)的主力產(chǎn)品,都具有市占率的優(yōu)勢,例如禾昌(連接器)、新普(筆記型計算機電池)及宏碁(筆記型計算機)等公司,均已在業(yè)界搶下全球前二名的地位;至于鈊象(商用游戲機)、東貿(mào)(洗腎耗材)、晟德(水劑)、宏全(包裝)、臺肥(肥料)、榮化(熱可熔性塑料)、友華(羊奶粉)、恒義(盒裝豆腐)、千附(制鞋機和部分精密零件)及寶雅(零售美妝)等企業(yè),也在臺灣市場居于領導地位。
挺過挫折,產(chǎn)生逆境抗體
長程客機起飛后,必須在短時間內(nèi)穿越氣流最不穩(wěn)定的對流層,到達穩(wěn)定的平流層。這里能見度高,天氣晴朗,光線明亮,不會遭受鳥擊,有利于駕駛操縱飛機,適合遠途飛行。
時機好時,獲利輕松;景氣差或企業(yè)自身營運陷入困境時,成本提高、消費下滑,考驗的就是企業(yè)在成本控制、現(xiàn)金流量、供應鏈管理等基本面的管理與整合能力。
臺灣IBM全球咨詢事業(yè)群總經(jīng)理劉鏡清指出,在這波金融風暴中,「體質(zhì)」是勝出的主因,當價格突然下降,只有競爭力和應變力夠強的企業(yè),才能繼續(xù)接單生產(chǎn)。
面臨不景氣三度來襲,任憑哀鴻遍野,有些企業(yè)卻彷如已產(chǎn)生「逆境抗體」,進入營運的平流層,好整以暇地穩(wěn)當前行。
「現(xiàn)在看起來不錯的企業(yè),當年一定都狠狠地摔過,」美利達副總經(jīng)理鄭文祥說。
1998年,晟德大藥廠虧損連連,董事長林榮錦接手后立即精簡成本,深入水劑利基市場,11年內(nèi)拿下7成市占率;
2000年,面臨大客戶IBM抽單,宏碁創(chuàng)辦人施振榮決定提早分割宏碁與緯創(chuàng),各司品牌與代工,這對曾不被看好的難兄難弟,近5年營收復合成長率皆超過30%;
2001年,由于客戶經(jīng)營不善,美利達半年內(nèi)掉了5成訂單,只得破釜沉舟經(jīng)營品牌,沒想到反而趁此立足頂級市場;
2006年,便利商店龍頭7-ELEVEn掀起Hello Kitty風,應變不及的全家一路挨打,但來年立刻啟動企業(yè)內(nèi)「文化大革命」,去年底營收獲利開始逆勢成長,甚至勝過老大......
挫折,究竟是逆阻還是禮物?是一蹶不振的借口,還是勵精圖治的契機?
有些疾病,如水痘、麻疹,只要得過一次,便終生免疫,因為體內(nèi)已產(chǎn)生抗體。對企業(yè)而言,逆境就是讓組織產(chǎn)生抗體的疾病。
在遭受挫折當下,正向思考、痛定思痛——該離開臺灣轉(zhuǎn)進中國生產(chǎn)嗎?該放棄代工轉(zhuǎn)型全球品牌嗎?是否要走出低價競爭的紅海,進入利基市場?是不是要放棄低階市場,專注于提升核心能力?——苦撐找出轉(zhuǎn)型方向,下次被擊倒的可能性,便趨近于零。
就算是跌了一跤,也要抓一把砂土再爬起來,才算是真學到了教訓。
逢低布局,掌握下個成長波
「5年成長很不容易。已經(jīng)不只是本業(yè)好,可能在投資、管理上都比較有策略,」資誠會計師事務所營運長高文宏分析,在2006~2007年間,由于經(jīng)濟成長穩(wěn)定,企業(yè)表現(xiàn)好是「應該的」。但若從2004年起開始,連續(xù)5年均成長,就代表企業(yè)已在2000年前后的經(jīng)濟低潮期間,趁機完成重整組織、精煉生產(chǎn)、控制成本,體檢經(jīng)營效率,調(diào)整策略布局,因此對逆境產(chǎn)生了「抗體」,才能順勢推出各種新產(chǎn)品與服務、進入新市場;同時也能管理客戶,避開風險,一舉掌握2003年SARS后的成長波,反敗為勝。
持續(xù)成長的企業(yè),始終都在思考下一步該做些甚么。
中美晶董事長盧明光靠著不斷模擬5年后的市場面貌,搶在現(xiàn)有產(chǎn)品利潤消退或進入門坎降低前,就開始思考下一波動能來源。他靠著購并和研發(fā),陸續(xù)在2002年及2006年,踏入太陽能芯片和藍寶石芯片,至今年3月為止,已創(chuàng)下連續(xù)41個月營收成長的驚人記錄。
「(問題)不在于這世界對你做了什么,而在于你對自己做了什么,」《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯(Jim Collins)在2008年中,對于憂慮遭次級房貸牽累而掉出《財星》500大榜單的企業(yè),做出了以上評論。
當營收與獲利同步成長時,代表該企業(yè)的策略正確、管理成熟,經(jīng)營已經(jīng)步入穩(wěn)定。不過,若獲利并未跟著營收成長,也有可能是出于策略選擇。
網(wǎng)絡家庭(Pchome Online)曾因投入基礎設備建置,2006年獲利一度衰退超過200%,但這兩年接連推出網(wǎng)拍不收上架費和「24小時到貨」創(chuàng)新等服務,搶攻市占率,規(guī)模經(jīng)濟發(fā)酵,獲利率很快就超越營收成長率。
高文宏認為,對股東而言,獲利固然比較重要;但若因過分強調(diào)獲利而忽視營收,也可能發(fā)生市場被競爭對手占領的情況,「到時候想回頭來搶那個市場,也來不及了。」
不進則退,停止成長就滅亡
麥肯錫管理顧問公司(McKinsey)在研究報告《精微化成長—世界級企業(yè)的獲利策略》(The Granularity of Growth)中指出,與股東報酬率相比,「營收」才是決定企業(yè)未來的關鍵。
根據(jù)麥肯錫的研究,在一個經(jīng)濟循環(huán)(以1984~1994年為例)中,企業(yè)在此期間的營收成長率若高于整體業(yè)界的平均值,則該企業(yè)在下一個10年(1994~2004年)較有可能創(chuàng)造超出平均值的股東報酬率;相反地,若企業(yè)在第一個10年的營收成長率低于當時的GDP(國內(nèi)生產(chǎn)毛額)成長率,則它在下一個10年的存活率,僅有快速成長企業(yè)的五分之一!
「成長真的太重要了,不僅影響一家公司的績效,更決定它的存亡?!谷欢鄶?shù)企業(yè)往往只在經(jīng)濟成長時,才把目光放在成長上。當經(jīng)濟衰退、營收減少時,就轉(zhuǎn)為被動,焦點轉(zhuǎn)向節(jié)省成本或變賣資產(chǎn),以維持營收。反觀真正的成長型企業(yè),此時通常是見獵心喜,更積極地透過購并、深化核心能力、強化品牌忠誠度等方式,以創(chuàng)造下一成長波動。
「不成長,就退場」,麥肯錫認為,在這個不斷變遷的全球市場,原地不動才是最危險的策略。企業(yè)間的競爭就像賽跑,當前方出現(xiàn)狀況,有些人會立刻停下來觀望,有些人卻會繼續(xù)向前沖,瞬間就把領先幅度拉大。
劉鏡清觀察,去年第4季,許多企業(yè)都犯了類似的錯誤,給了競爭對手可趁之機。例如原本分居市場一、二名的友達與奇美、宏碁與華碩,在第一名不停向前沖刺的當口,第二名卻被存貨和應收帳款等管理細節(jié)重重地絆了一跤,導致企業(yè)形象與地位差異更趨明顯。
「這是最好的時代,也是最壞的時代,」查爾斯‧狄更斯(Charles Dickens)在《雙城記》(A Tale of Two Cities)中的開頭,道盡了此刻的氛圍。下一個10年,會不會是希望的春天?端看你在絕望的冬天里,如何為企業(yè)的成長盤算。