企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)總是先于理論，集團(tuán)企業(yè)管理中出現(xiàn)的新問(wèn)題不斷對(duì)理論提出新的挑戰(zhàn)。因而我們認(rèn)為，學(xué)會(huì)方法比指出路徑更重要——集團(tuán)管控的總模型加集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素分析可以幫助企業(yè)自己找到突圍的路徑。

我國(guó)經(jīng)過(guò)30年的改革開(kāi)放，從1993年實(shí)施“集團(tuán)化”戰(zhàn)略之后，集團(tuán)企業(yè)不斷涌現(xiàn)，成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流，也是中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的主要載體。隨著集團(tuán)對(duì)市場(chǎng)覆蓋范圍的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)管理的難度也隨之增加，因而對(duì)集團(tuán)管理和控制的研究有了現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)。從理論上來(lái)說(shuō)，企業(yè)按照生命周期，呈現(xiàn)出不同的管理特點(diǎn)，也必然反映出不同的管理問(wèn)題。企業(yè)初創(chuàng)期最早體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，需要一個(gè)“教父”強(qiáng)權(quán)式的人物以己之力把企業(yè)帶入盈利階段，幫企業(yè)度過(guò)生存危機(jī)。然后再經(jīng)歷分權(quán)危機(jī)，就需要它能貼近市場(chǎng)主動(dòng)應(yīng)對(duì)變化。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大可能多元化了，成立不同的事業(yè)部，又體現(xiàn)出控制危機(jī)，事業(yè)部本質(zhì)上就有一個(gè)離心化的趨向。接著再往大集團(tuán)走，體現(xiàn)出多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、多地域、多元化的特點(diǎn)，就出現(xiàn)了大企業(yè)病，決策緩慢、官僚體制。隨著企業(yè)發(fā)展階段的升級(jí)，管理難度成幾何級(jí)數(shù)遞增。大型集團(tuán)企業(yè)的管控問(wèn)題也自然成為研究的焦點(diǎn)。

全球的母公司對(duì)子公司的操作可以分為如下若干流派：治理派——以美國(guó)為首，內(nèi)部層層委托，外部強(qiáng)有力監(jiān)控；一體化運(yùn)營(yíng)派——全資子公司或模擬法人，內(nèi)部分工；強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)派——母公司用交易換取管控；投資組合派——母公司類(lèi)似基金經(jīng)理；內(nèi)部控制派——強(qiáng)調(diào)秩序和安全；經(jīng)理層激勵(lì)派——用經(jīng)理層激勵(lì)化解信息黑洞。

1． 治理派

治理派認(rèn)為，只要給子公司搭建了一個(gè)有效的公司治理平臺(tái)，母公司就高枕無(wú)憂(yōu)了。這方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特把公司分為兩種，一種是百分之百全資擁有的，這是巴菲特絕對(duì)不相信外人的一面；另一種是一些經(jīng)得起歷史考驗(yàn)的優(yōu)秀公司，如吉列、可口可樂(lè)等。巴菲特認(rèn)為，這些公司之所以?xún)?yōu)秀，源于其治理結(jié)構(gòu)非常優(yōu)秀。具體表現(xiàn)為內(nèi)部層層委托授權(quán)：董事會(huì)把經(jīng)營(yíng)權(quán)授予執(zhí)行委員會(huì)，執(zhí)行委員會(huì)給經(jīng)理層，經(jīng)理層又層層委托給部長(zhǎng)，一直到最基層的員工。與此同時(shí)，企業(yè)外部存在強(qiáng)有力的監(jiān)控，通過(guò)金融機(jī)構(gòu)，通過(guò)股市，通過(guò)法律手段，層層地進(jìn)行監(jiān)控。侵犯到中小股東利益或者發(fā)生其他違規(guī)行為，立即就會(huì)遭到法律或者金融手段的制裁。由此可見(jiàn)，外部強(qiáng)有力的監(jiān)控如果不存在的話，這種內(nèi)部層層委托的管控，也會(huì)失去它應(yīng)有的作用。

2． 一體化運(yùn)營(yíng)派

一體化運(yùn)營(yíng)派認(rèn)為整個(gè)集團(tuán)企業(yè)最好是整體上市，另外，內(nèi)部如果有子公司，也應(yīng)該是百分之百的全資子公司。整個(gè)集團(tuán)企業(yè)一體化運(yùn)作，一體化營(yíng)銷(xiāo)，一體化研發(fā)，一體化采購(gòu)，一體化生產(chǎn)，把子公司、分公司徹底變?yōu)槌杀局行?，母公司?dān)任責(zé)任中心和利潤(rùn)中心。比如，IBM很多機(jī)構(gòu)就在徹底地運(yùn)用這個(gè)所謂的一體化運(yùn)營(yíng)派。

3． 強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)派

母公司擁有無(wú)以匹敵的資源優(yōu)勢(shì)，比如母公司可以貸到更多的款，母公司可以爭(zhēng)取到更多的政治利益，母公司可以獲得更好的人才，母公司在各個(gè)國(guó)家都能謀求到超國(guó)民待遇……誘使子公司欲罷不能，依賴(lài)母公司的超級(jí)服務(wù)和超級(jí)資源，因此不得不聽(tīng)取母公司的統(tǒng)一安排。比如，浙江最大的集團(tuán)企業(yè)---浙江物產(chǎn),就是應(yīng)用這種管控手法的一個(gè)典型。母公司強(qiáng)有力的金融服務(wù)，比如說(shuō)安排轉(zhuǎn)貸，安排各種各樣的債券等等，給子公司提供大量的這種服務(wù)，以至于子公司不得不服從母公司的統(tǒng)一管理，向母公司及時(shí)上交各種報(bào)告。因?yàn)榈览砗芎?jiǎn)單，母公司能力超強(qiáng)，可以給子公司提供眾多服務(wù)，如果把母公司惹怒了，很可能就得不償失了。這一類(lèi)管控就屬于強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)派。

4． 投資組合派

母公司把所有的子公司看作一個(gè)投資組合，收益豐厚就留，收益菲薄就立刻賣(mài)掉，如果經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)收益逐步增加到一定程度不再增加，繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去不如賣(mài)掉所獲得的收益高，還是會(huì)立即賣(mài)掉。母公司運(yùn)用這種投資組合手段，管控子公司，積累利潤(rùn)。

5． 內(nèi)部控制派

內(nèi)部控制派特別強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的秩序安全，為了內(nèi)部的制度和安全，甚至不惜犧牲子公司的發(fā)展，不惜犧牲機(jī)遇。比如，2004年前后，阿爾卡特在全球范圍削減預(yù)算。當(dāng)時(shí)，中國(guó)阿爾卡特因?yàn)橛幸恍┓浅＠玫耐顿Y項(xiàng)目，希望總部能夠網(wǎng)開(kāi)一面，不要削減中國(guó)阿爾卡特的預(yù)算。但是，阿爾卡特未予批準(zhǔn)——如果保留中國(guó)阿爾卡特的項(xiàng)目，那么日本的、菲律賓的阿爾卡特也會(huì)提出相似要求，這么一來(lái)，阿爾卡特在全球的管控計(jì)劃就會(huì)被打亂。阿爾卡特可以犧牲各個(gè)區(qū)域公司的利益和可能的增長(zhǎng)機(jī)遇，維系一個(gè)整體的管控模式，初聽(tīng)上去非?；闹?，但是事實(shí)上，這恰恰是集團(tuán)企業(yè)治理的精髓和根本。

6． 經(jīng)理層激勵(lì)派

經(jīng)理層激勵(lì)派認(rèn)為，如果集團(tuán)企業(yè)存在長(zhǎng)期出資不到位問(wèn)題，不如把經(jīng)理層轉(zhuǎn)化為投資人，使得經(jīng)理人在子公司層面上、分公司層面上，乃至總公司層面上跟集團(tuán)企業(yè)的利益保持一致。[1]

目前，已有的研究成果主要集中于對(duì)集團(tuán)管控模式的選擇的研究，如仁達(dá)方略的集團(tuán)管控研究成果《集團(tuán)管控（第一版）》通過(guò)一個(gè)模型（集團(tuán)管控總模型）、兩個(gè)設(shè)計(jì)（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)）、四個(gè)步驟，介紹了集團(tuán)管控中遇到的難題和面臨的困境。第二版在第一版的基礎(chǔ)上，根據(jù)新的形式，提供了更多的內(nèi)容，增加了法人治理、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系等方面的最新研究，完善了集團(tuán)管控總模型。

但是，企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)總是先于理論，集團(tuán)管控中出現(xiàn)的新問(wèn)題不斷對(duì)理論提出新的挑戰(zhàn)。仁達(dá)方略歡迎這種挑戰(zhàn)，因?yàn)檎沁@些挑戰(zhàn)將仁達(dá)方略的理論研究和咨詢(xún)實(shí)務(wù)不斷推向更高的階段。仁達(dá)方略對(duì)目前集團(tuán)管控新動(dòng)向進(jìn)行系統(tǒng)整理并提出自己的觀點(diǎn)。

1）   集團(tuán)管控的柔性與剛性。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和網(wǎng)絡(luò)化的持續(xù)升溫，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)如何建立自己全球化、行業(yè)化、平臺(tái)化下的集團(tuán)管控模式？我們談管控有很多的技術(shù)問(wèn)題，但首先是思維創(chuàng)新的問(wèn)題，要從觀念上解決這個(gè)問(wèn)題。集團(tuán)管控本來(lái)是剛性的問(wèn)題，就是管理通過(guò)工具來(lái)顯現(xiàn)，但它本身是從柔性出發(fā)的。集團(tuán)管控對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，首先在管理實(shí)踐上有需要，其次才是在技術(shù)上有規(guī)律。

2）   中國(guó)企業(yè)面臨的管控挑戰(zhàn)。如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同？協(xié)同就是讓各板塊（在管理學(xué)上經(jīng)常把單元稱(chēng)為板塊）變成一個(gè)有機(jī)的整體，在產(chǎn)業(yè)鏈上相互結(jié)合產(chǎn)生1+1>2的效用。如何讓各個(gè)板塊貫徹集團(tuán)企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略？因?yàn)槊總€(gè)人都有他的利益取向、文化熱點(diǎn)、戰(zhàn)略思維，但是在集團(tuán)化的整體戰(zhàn)略控制下該如何實(shí)現(xiàn)資本效益最大化？集團(tuán)總部如何對(duì)各板塊實(shí)現(xiàn)有效的控制、合理的劃分體系？我們叫集權(quán)有度、分權(quán)有效。集權(quán)要集到什么程度？放權(quán)該如何放，才能保持下屬企業(yè)的積極性、靈活性？這些問(wèn)題是集團(tuán)管控理論不斷要研究的問(wèn)題。

3）   目前，我國(guó)大型集團(tuán)企業(yè)紛紛進(jìn)行各種管理變革，我們認(rèn)為，大型集團(tuán)企業(yè)要獲得變革成功，有三個(gè)要素必須同時(shí)滿(mǎn)足。第一是，企業(yè)要有一個(gè)明晰的發(fā)展戰(zhàn)略；第二，在戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)上要有一個(gè)科學(xué)、高校的管控模式，其中包括企業(yè)組織架構(gòu)如何來(lái)設(shè)計(jì)，核心的流程如何展開(kāi)，責(zé)權(quán)體系如何分開(kāi)等等。第三，有一個(gè)科學(xué)合理的人力資源管理體系，它在集團(tuán)變革成功里是一個(gè)關(guān)鍵成功要素。

4）   企業(yè)文化的重要性越來(lái)越得到認(rèn)同和加強(qiáng)。任何一項(xiàng)變革、管理、措施的展開(kāi)都要有文化理念來(lái)支撐，集團(tuán)文化是驅(qū)動(dòng)集團(tuán)變革的發(fā)動(dòng)機(jī)。戰(zhàn)略、組織和人力就是是方向力、組織力和執(zhí)行力。集團(tuán)管控的核心部分在組織力。但是，方向力、組織力最后還要落實(shí)到剛性、可見(jiàn)的管理基礎(chǔ)上，其中包括體系管理、流程、再造和優(yōu)化。

5）   事業(yè)部制還是子集團(tuán)制的選擇。上個(gè)世紀(jì)，我國(guó)及世界上知名的大企業(yè)都是采用事業(yè)部制，近期集團(tuán)企業(yè)的變革由事業(yè)部制向二級(jí)子集團(tuán)制演化。在2006年，神州數(shù)碼將公司的四大事業(yè)部調(diào)整為虛擬子集團(tuán)，但是2009年他們又將虛擬子集團(tuán)制改變?yōu)槭聵I(yè)部制。這種轉(zhuǎn)變使我們可以將它作為一個(gè)案例來(lái)重新審視事業(yè)部制。