集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程整合，可以選擇不同的決定變量，如業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍、廣度、深度、幅度以及完成流程整合的時間等：業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍，是指整合涉及的流程層次；廣度是指整合發(fā)生在部門內(nèi)部、部門之間還是不同業(yè)務(wù)單元之間；深度是指業(yè)務(wù)流程整合深入的層面，有些僅涉及技術(shù)與步驟層面的變化，有些包括企業(yè)文化的改變與適應(yīng)；幅度是指流程整合手段的激烈程度，即流程知識的轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散與共享的程度；流程整合的時間，則是指完成所有流程整合所需要的時間，包括流程的初步設(shè)計、試運(yùn)轉(zhuǎn)、調(diào)整、正式公布和實(shí)行。

選取不同的決定變量，其整合模式也不同：首先，就廣度而言，業(yè)務(wù)流程整合一般是跨部門、跨組織的；就深度而言，僅僅停留在技術(shù)層次的流程整合是無法獲得協(xié)同作用的，整合只有滲透到企業(yè)文化的層面，才能取得較好的效果。因此，兩者雖然重要但不可行。其次，流程整合的完成時間相對其他而言并不是十分重要。因此，可以選擇業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍與業(yè)務(wù)流程整合的幅度作為劃分業(yè)務(wù)流程整合模式的決定變量。

第一個決定變量，即縱坐標(biāo)是業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍，主要是指集團(tuán)企業(yè)流程整合涉及到哪一個層次的流程。根據(jù)波多里奇質(zhì)量獎的方式，企業(yè)的流程分為價值創(chuàng)造流程和支持流程兩個層次，價值創(chuàng)造流程主要是指為組織的顧客和組織的經(jīng)營創(chuàng)造價值的流程，包括產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計流程、采購流程、產(chǎn)品/服務(wù)生產(chǎn)與交付流程、市場營銷流程、售后服務(wù)流程等；支持流程主要是指支持組織日常運(yùn)作、生產(chǎn)、產(chǎn)品和服務(wù)交付的流程，包括財務(wù)管理、人力資源管理、公共關(guān)系、信息管理、法律服務(wù)等方面的流程[1]。如果說業(yè)務(wù)流程整合涉及到所有這兩個層次的流程，那么這種整合模式涉及的范圍就比較大，如果說業(yè)務(wù)流程整合只是涉及到管理和支持流程的整合，那么這種整合模式涉及的范圍就比較小。

第二個決定變量，即橫坐標(biāo)是業(yè)務(wù)流程整合的幅度，是指整合手段的激烈程度，也指流程知識的轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散與共享的程度。整合幅度大是指對集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新定義，整合幅度小是指對集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理優(yōu)化，影響較小，而且這種整合與改進(jìn)是逐步漸進(jìn)地進(jìn)行的。

根據(jù)這兩個決定變量，可以把業(yè)務(wù)流程整合分為五種模式：全面移植、全面新設(shè)、局部移植、局部新設(shè)和維持模式，在集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)流程整合中可根據(jù)實(shí)際情況對這五種模式進(jìn)行選擇，尤其是并購后并購方對被并購方的業(yè)務(wù)流程整合，具體如15-3圖所示（為了敘述方便，從流程整合涉及的范圍來看，全面-移植與全面-新設(shè)可以統(tǒng)稱全面模式，局部-移植和局部-新設(shè)可以統(tǒng)稱局部模式；從業(yè)務(wù)流程整合的幅度來看，可以分為移植模式、新設(shè)模式與維持模式。

圖14-3 集團(tuán)業(yè)務(wù)流程整合模式

1、全面—移植模式

全面—移植模式，是指業(yè)務(wù)流程整合涉及范圍較大，整合幅度也較大的一種模式。流程整合的范圍涉及到職能層次甚至是經(jīng)營層次。這種模式的目的是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)流程知識與能力的轉(zhuǎn)移，以培養(yǎng)與提高集團(tuán)企業(yè)整體的核心能力。該模式適合于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)突出、競爭能力強(qiáng)大的集團(tuán)企業(yè)，或以強(qiáng)并弱的相關(guān)并購。比如晨鳴的并購擴(kuò)張、青島海爾兼并紅星電器、娃哈哈兼并杭州罐頭廠、柯達(dá)并購中國感光行業(yè)等。

以我國造紙行業(yè)老大山東晨鳴紙業(yè)股份有限集團(tuán)企業(yè)為例，進(jìn)一步闡述該模式的特點(diǎn)。自1997年以來，晨鳴紙業(yè)連續(xù)并購并組建了武漢晨鳴、齊河晨鳴、吉林晨鳴等七家造紙企業(yè)。由于是同行業(yè)并購，且雙方實(shí)力懸殊很大，晨鳴紙業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程整合采取的模式是典型的全面-移植模式。不僅全方位地對被兼并企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，而且整合的幅度很大，將晨鳴集團(tuán)大部分成功的業(yè)務(wù)流程與管理制度直接嫁接到被兼并企業(yè)。

首先，晨鳴集團(tuán)利用對被并購企業(yè)的控股地位，派出董事長、財務(wù)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位干部，對經(jīng)理層適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整，并把戰(zhàn)略管理流程與財務(wù)管理流程嫁接到被兼并企業(yè)；其次，將分配制度與用人制度轉(zhuǎn)嫁到被兼并企業(yè)，打破了多數(shù)被兼并企業(yè)的傳統(tǒng)的人事制度，實(shí)行“績效工資”及“末位淘汰”等制度，并迅速將企業(yè)文化融合到新的集團(tuán)企業(yè)中；第三，整合供銷系統(tǒng)，統(tǒng)一整合全國供應(yīng)資源，對采購流程進(jìn)行整合，并對集團(tuán)各控股子公司的產(chǎn)品實(shí)行一體化銷售，即統(tǒng)一整合市場資源、統(tǒng)一銷售價格、統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一調(diào)度產(chǎn)品供給，對銷售流程與采購流程進(jìn)行統(tǒng)一整合；最后，把晨鳴紙業(yè)成功的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)等方面的流程也運(yùn)用到被兼并企業(yè)，對其進(jìn)行了脫胎換骨的改造。

2、全面—新設(shè)模式

全面—新設(shè)模式，是指業(yè)務(wù)流程整合涉及范圍較大，整合幅度適中的一種模式。這種模式比較適合集團(tuán)企業(yè)主業(yè)不是很突出或雙方實(shí)力相當(dāng)?shù)南嚓P(guān)并購，逐漸注入資源，通過融合形成新的業(yè)務(wù)流程，最終通過優(yōu)勢互補(bǔ)，克服劣勢，在各流程層次全面構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程體系。由于雙方在并購前的流程體系各自有其合理性以及適合自己的方面，因此對新的工作流程的制定，應(yīng)該融合雙方的優(yōu)點(diǎn)，順利地實(shí)現(xiàn)工作對接，而不是簡單的將并購方流程進(jìn)行移植或?qū)Ρ徊①彿搅鞒痰奶娲热绮ㄒ艄炯娌⑹澜缛箫w機(jī)制造業(yè)之一的麥道公司，美國兩大石油集團(tuán)企業(yè)?？松兔梨诩瘓F(tuán)企業(yè)合并以及東風(fēng)日產(chǎn)的并購等。

當(dāng)?shù)谝惠v2001款克萊斯勒Sebring敞篷汽車從戴姆勒克萊斯勒裝配工廠的生產(chǎn)線上下線時，由于共享了梅賽德斯-奔馳與克萊斯勒所有最好的生產(chǎn)流程、工藝流程與制造技術(shù)，集團(tuán)企業(yè)減少了近1億美元的生產(chǎn)成本。川聯(lián)合信號集團(tuán)企業(yè)和霍尼韋爾集團(tuán)企業(yè)這兩個在質(zhì)量方面很成功的企業(yè)在并購之后融為一體。合并后的集團(tuán)企業(yè)在質(zhì)量管理流程方面，取長補(bǔ)短，采取6西格瑪，收益頗豐。1999年該集團(tuán)企業(yè)節(jié)約了6億美元，2000年節(jié)約了7億美元。

3、局部—移植模式

局部—移植模式，是指業(yè)務(wù)流程整合范圍較小，但整合幅度較大，整合手段較為激烈的模式，比如只涉及戰(zhàn)略流程整合以及財務(wù)方面的流程整合等。這種模式主要適合于以強(qiáng)并弱的非相關(guān)性并購。并購雙方在某些基礎(chǔ)服務(wù)，如財務(wù)管理、信息系統(tǒng)、公共關(guān)系等方面可以共享。

春蘭集團(tuán)兼并南京東風(fēng)的動機(jī)是做大做強(qiáng)，但是它對汽車行業(yè)還很陌生，因其投資巨大，投資期長，行業(yè)狀況復(fù)雜，競爭激烈。兩者的并購是屬于不同行業(yè)的非相關(guān)并購，且兩者的實(shí)力懸殊比較大，并購后業(yè)務(wù)流程整合采取的便是局部-移植模式。并購之后，春蘭集團(tuán)雖然只對南京東風(fēng)的戰(zhàn)略管理流程、財務(wù)管理流程、人力資源管理流程進(jìn)行了整合，但是整合的幅度比較大。通過新的戰(zhàn)略管理流程的運(yùn)作，制定出一系列切實(shí)有效的企業(yè)戰(zhàn)略，技術(shù)改造則以生產(chǎn)中高檔的中、重型卡車為主，使其盡快擺脫了困境。同時引進(jìn)“春蘭管理模式”，一方面向員工解釋宣傳兼并的重大意義和集團(tuán)企業(yè)今后的發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一思想認(rèn)識：另一方面頒布了十分詳盡的《干部行為準(zhǔn)則》、《職工行為準(zhǔn)則》。2003年，春蘭中型卡車的產(chǎn)銷量排到全國第二位。

4．局部—新設(shè)模式

局部—新設(shè)模式，是指業(yè)務(wù)流程整合的范圍較小，而且幅度適中的一種模式。該模式適合于以多元化發(fā)展為戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)為目的的非相關(guān)并購，尤其是雙方實(shí)力差距不大的情況。

比如，香港華潤創(chuàng)業(yè)并購北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司，香港華潤創(chuàng)業(yè)主營物業(yè)投資、貨倉儲運(yùn)和冷藏業(yè)及策略投資業(yè)，而北京華遠(yuǎn)主營產(chǎn)地產(chǎn)開發(fā)。同時，香港華創(chuàng)是一個經(jīng)營和業(yè)務(wù)優(yōu)良的集團(tuán)企業(yè)，北京華遠(yuǎn)同樣也是一個優(yōu)良的地產(chǎn)企業(yè)，兩者在基礎(chǔ)服務(wù)方面有著協(xié)同的潛力。鑒于此，兩者并購后業(yè)務(wù)流程整合采取的即是局部一新設(shè)模式。為保持北京華遠(yuǎn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，香港華創(chuàng)把并購后的北京華遠(yuǎn)的主營業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)仍然作為并購后北京華遠(yuǎn)的主營業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略的延續(xù)，并經(jīng)過廣泛調(diào)研，與原北京華遠(yuǎn)控股股東協(xié)商，集團(tuán)企業(yè)董事長、總經(jīng)理不變，兩者的業(yè)務(wù)流程整合僅僅停留在戰(zhàn)略與財務(wù)方面，而且是優(yōu)勢互補(bǔ)的新建，而不是簡單的移植。港方基本不參與集團(tuán)企業(yè)日常的經(jīng)營管理，與日常經(jīng)營有關(guān)的流程維持不變，這樣從制度上穩(wěn)定了北京華遠(yuǎn)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。

5、維持模式

這種模式是指業(yè)務(wù)流程整合的幅度很小，甚至幾乎是短期內(nèi)保留不變的情況。該模式適用于一般財務(wù)性并購，或者并購雙方的相關(guān)性很小，資源或能力共享的協(xié)同效應(yīng)也很小的情況。并購后，如何整合并購雙方迥異的工作流程，使雙方在一個共同的平臺上發(fā)展，是一個非常復(fù)雜的問題，但對于這類并購來說，這個問題是必要的但并不是緊急的。這種情況下，可以采用維持模式，在短期內(nèi)彼此共存，不發(fā)生運(yùn)營資源的轉(zhuǎn)移與共享，暫時使新企業(yè)存在多元化的工作流程。流程的盲目移植或整合會給工作帶來諸多不便，也不利于企業(yè)并購后其他整合工作的順利進(jìn)行。

IBM是一個以制造業(yè)為主的傳統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)，而普華永道是一個純粹的咨詢公司，兩者在工作流程上大不一樣。比如出差管理流程，在IBM集團(tuán)企業(yè)里，出差要提前三天申請，層層匯報及審批，制度很嚴(yán)，在對費(fèi)用報銷的審批上尤其嚴(yán)格。而在普華永道這樣的咨詢公司里，按照行業(yè)的慣例，如果項(xiàng)目繁忙的話，常年在外地做項(xiàng)目的咨詢顧問們很有可能一二個月才能回公司一次。但是在IBM并購IT管理咨詢企業(yè)普華永道之后，按照IBM的嚴(yán)格制度，每一周都要填表及匯報工作，所以必須經(jīng)?；丶瘓F(tuán)企業(yè)[2]。這種流程的盲目嫁接會使被并購企業(yè)感到水土不服，不僅給員工工作帶來很多不便，而且會明顯降低企業(yè)的效率。