組委會評價：他的最大貢獻就是把企業(yè)人力資源部最頭疼的薪資設(shè)計這件事變得簡單易行。聽了他

的“3E薪資設(shè)計”課程，企業(yè)只需遵循15個設(shè)計步驟，就能有效設(shè)計出有針對性的科學(xué)的薪資體系。

　　張守春

　　美國新澤西州立大學(xué)人力資源管理學(xué)碩士(就讀于美國)畢業(yè)，“美國薪資協(xié)會”會員，曾任世界著

名跨國公司朗訊集團人力資源總部薪資管理經(jīng)理，聯(lián)合利華、通用等國際知名企業(yè)以及知名IT企業(yè)

(ChinaRen、Sohu)人力資源經(jīng)理，華泰保險人力資源總監(jiān)。并先后擔任新浪網(wǎng)、新華人壽、五礦集團有

色公司長期人事顧問。

　　作為人力資源領(lǐng)域的著名培訓(xùn)師和顧問，張守春最擅長講3E薪資設(shè)計、績效管理、面試技巧這三門

課程。但在這三門主打課程中，影響力最大的當屬他的“3 E薪資設(shè)計”課程了。

　　張守春的“3E薪資設(shè)計”課程是他在多年的人力資源管理和顧問經(jīng)歷后想把復(fù)雜而困難的企業(yè)薪酬

設(shè)計變得簡單化的一種努力。講薪資設(shè)計的培訓(xùn)師很多，但張守春講的這門課卻以15步就能設(shè)計出一個

企業(yè)獨具特色而具科學(xué)性的薪資體系而顯得獨具特色。

　　薪資設(shè)計傻瓜化

　　所謂的3E，代表的是外部均衡性(External Equity)、內(nèi)部均衡性(Internal Equity)、個體均衡

性(Indivadual Equity)這三個詞。因為這三個均衡性是薪酬設(shè)計的根本原則，是薪酬經(jīng)理所致力于追

求但很難全面實現(xiàn)(因為它們?nèi)咧g會互有矛盾)的最高薪資設(shè)計境界，而且這三個詞組都有一

個“Equity”，為了簡化記憶，張守春就把這三種均衡性合稱為3E。

　　“外部均衡性”主要是指雇主的薪酬要符合合理的行業(yè)市場定位。這里張守春強調(diào)一點，并不是企

業(yè)的崗位的工資水平在對應(yīng)的市場上定位越高就越算是外部均衡。“我們只強調(diào)達到合理的市場定位”

。比如，如果一家公司的戰(zhàn)略決定了他們的用人標準是低端崗位進人，內(nèi)部培養(yǎng)提拔，來填充高端崗位

。那么，它在薪資設(shè)計時就要求低端崗位的工資在市場定位要高，高端崗位則可以較低。

　　“內(nèi)部均衡性”指的是雇主的每個崗位員工的工資要與該員工所創(chuàng)造價值的比值均等。這里會牽涉

到崗位測評的技術(shù)和方法。

　　“個人均衡性”是指雇主根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的報酬。最簡單的應(yīng)用，就是對于從

事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高。員工個人價值因素包括資歷(為雇主工作

的時間)、貢獻、工作業(yè)績。這里就牽涉到了怎樣對員工進行合理的績效管理問題。

　　3E薪資設(shè)計整個過程共分兩大部分15步，其中前6步是崗位測評部分，從第7步往后是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

部分。15步走完后，就會得出固定工資、變動工資及月總收入的三條曲線，這是企業(yè)薪酬各部分發(fā)放的

重大依據(jù)。張守春說，任何企業(yè)，任何學(xué)員，只要按這15個步驟走，就能設(shè)計出只屬于自己公司的科學(xué)

嚴謹而不失靈活性的薪資結(jié)構(gòu)。

　　但張守春還嫌這個方法不夠簡單，因為這15步得用到復(fù)雜的Excel操作來設(shè)計薪資曲線和結(jié)構(gòu)，對

于Excel還不怎么熟的學(xué)員來說，它看起來的確還有點麻煩。于是他又專門組織軟件人員開發(fā)了一

個“3E薪資設(shè)計系統(tǒng)”，真正使薪資設(shè)計“傻瓜化”了！目前，張守春的“3E薪資設(shè)計系統(tǒng)”已經(jīng)被國

內(nèi)二百多家知名企業(yè)購買和使用。

　　3E核心：把“公平”放在第一位

　　對于3E薪資設(shè)計課程的核心思想，張守春說：“薪資設(shè)計不應(yīng)把激勵放在第一位，而應(yīng)把‘公平’

放在第一位。如果雇員認為報酬的分配程序是公平的，他們往往會認為實際回報也是公平的。也就是說

，設(shè)計回報過程的公平性非常重要?！?/p>

　　張守春指出，目前許多企業(yè)的薪資級別和幅度，都是上面的管理部門主觀定下來的，很難實現(xiàn)崗與

崗之間，人與人之間的合理公平性，同時往往由于固定工資少而導(dǎo)致對員工的吸引力不高，出現(xiàn)外部均

衡性的問題。在薪酬體系的設(shè)計和實施中，多數(shù)企業(yè)也還是把整個過程一味封閉在人事部門手里，員工

和經(jīng)理們普遍對之表示不了解、不認同，它的激勵效果自然也就難說了。

　　企業(yè)要想讓自己的薪資體系能夠吸引、留住和激勵員工，在薪資體系剛開始設(shè)計時就應(yīng)注意員工參

與的機制。薪資設(shè)計的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息應(yīng)該首先從員工處收集，這樣薪資分析人員在設(shè)計時使用這些信

息，就可以真正滿足員工的需要。這些參與的員工應(yīng)該來自各個部門，職位上兼顧高中低，并且要能找

到其對應(yīng)的市場崗位，以便對比市場價格。

　　企業(yè)可以收集員工對薪資機制和公司政策的了解程度的信息，還可以進一步讓員工參與設(shè)計和制定

薪資結(jié)構(gòu)。一些研究表明，即使員工能夠了解到薪資信息，他們有時卻不能正確地理解這些信息。所以

有關(guān)報酬水平的競爭政策、公司的承諾和升職、薪金提升的關(guān)系等薪資體系的特征也應(yīng)被眾人所了解。

　　對于績效考核與獎金掛鉤的問題，張守春建議應(yīng)當注意適當脫鉤?！翱冃c獎金掛鉤太緊，會使員

工將獲得獎金作為動力和目的，而忽視了戰(zhàn)略目標，從而使獎金和薪資的激勵作用變得很有限”。

　　為此他建議企業(yè)在績效考核中引入績效考核系數(shù)，使績效考核分數(shù)與獎金之間實現(xiàn)適當脫鉤。比如A

員工的績效考核分數(shù)是82分，績效考核系數(shù)是1.2-1.7，系數(shù)不同決定了獎金不同。這時，主管認為A員

工的潛力比較大，或者任務(wù)本身難了一些，或者A的工作態(tài)度非常積極熱情，那么主管可以給他1.7的高

分，從而多發(fā)了一些獎金給他。這樣做可以避免純粹量化考核可能帶來的不公正性。

　　由于行業(yè)背景不同，戰(zhàn)略不同，企業(yè)文化不同，企業(yè)所衍生出的薪酬和績效管理的方式方法也會是

不同的。所以張守春強調(diào)要根據(jù)不同企業(yè)的特點來設(shè)計相應(yīng)合理的薪資結(jié)構(gòu)。在薪資方面，張守春認為

目前大多數(shù)企業(yè)存在的最大問題是“企業(yè)的薪酬設(shè)計和企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系還不清晰”。

　　我就是喜歡講笑話

　　盡管自己的課程受到了許多學(xué)員的歡迎，但張守春也承認，企業(yè)薪酬的確定是件非常難的事情，沒

有一種方法能把一個企業(yè)的薪酬問題全部搞定，而且，所有講薪酬的課程其理論基礎(chǔ)都大同小異。所以

他現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)就是如何把這個已經(jīng)“傻瓜化”的標準版的薪資設(shè)計方法再變得靈活一些，深入一些

，。

　　聽過張守春講“3 E薪資設(shè)計課程”的學(xué)員無不對他的

幽默記憶深刻。生性活躍的他不怎么愛一板一眼的說話，但當你聽完，其實他講的還是關(guān)于薪酬的話題

?！拔疫@人愛講笑話，愛講故事。因為我的這個課是要學(xué)員一步一步跟著我做的，不調(diào)節(jié)一下氣氛學(xué)員

可能會覺得上課很枯燥”。
　　張守春的3E薪酬培訓(xùn)已有近百場，目前學(xué)員已累積三千人。經(jīng)常上課講故事，時間一長他有了一個

副成果：研究古代名人的薪酬管理辦法。為此他還翻看過一些古籍，也寫過一些這些方面的文章?！氨?/p>

如商鞅的薪酬績效管理體系，我就很感興趣”。