白洪山   專注于企業(yè)轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新與組織變革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

關(guān)于組織轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力提升的問題，一直是企業(yè)比較頭痛的問題。因為事關(guān)企業(yè)發(fā)展動力、核心管理團隊能力和企業(yè)持續(xù)發(fā)展，各級企業(yè)的投入都很舍得，市面上關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的課程、咨詢也是遍地開花，可是效果怎樣？五年前的時候，我的一篇《為什么那么多MBA沒能有效提升組織的領(lǐng)導(dǎo)力？》的文章，獲得了極高點擊率，已經(jīng)說明了一切。

  針對這個現(xiàn)狀，五年前我們提出了一個“組織互動領(lǐng)導(dǎo)力”的理念，重新對組織領(lǐng)導(dǎo)力的層級和內(nèi)涵做了界定。我們認為，組織里的領(lǐng)導(dǎo)力實際上是指的“組織互動力”，是從戰(zhàn)略、組織、團隊、個人四個層面，驅(qū)動組織與外部環(huán)境的互動，驅(qū)動組織戰(zhàn)略體系、運營體系、組織體系、文化體系之間的互動，最重要的是，驅(qū)動各級員工與戰(zhàn)略體系、運營體系、組織體系、文化體系之間的協(xié)同一致和有效互動的驅(qū)動力。特別是對于進行轉(zhuǎn)型變革的企業(yè)來講，這個互動力的價值尤為關(guān)鍵，甚至是決定企業(yè)轉(zhuǎn)型變革成敗與否的關(guān)鍵要素和動力源泉。

  在這個理念的基礎(chǔ)上，我們建立了《組織領(lǐng)導(dǎo)力渦輪模型》、《組織領(lǐng)導(dǎo)力SPB模型》，并將組織領(lǐng)導(dǎo)力的提升與《企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行了和組織能力提升全景圖》鑲嵌在了一起。換句話說，我們認為，盡管知識、技巧的培訓(xùn)提升固然重要，但是，從有效引領(lǐng)企業(yè)動態(tài)組織能力提升的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)力的提升不能夠脫離本企業(yè)的戰(zhàn)略模式創(chuàng)新、運營和組織模式的創(chuàng)新優(yōu)化來單獨進行，領(lǐng)導(dǎo)力的核心作用就是促進組織內(nèi)部、組織外部的有效互動和協(xié)同一致，必須是在組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織和運營轉(zhuǎn)變、文化和人力系統(tǒng)的重構(gòu)過程中才能有效提升的。

當然，從商業(yè)運作的角度來，當時提出的這些理念、建立的方法也是與市場的主流不一樣。只不過是效果明顯、企業(yè)的投入成本低，獲得了企業(yè)股東、高層的認可而已，的確有效提升了整個核心團隊、各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，提升了轉(zhuǎn)型執(zhí)行力。今天再回頭看來，五年前的這個理念，又是非常巧合地超越“管控之手”和“競爭之手”的要求，與“網(wǎng)絡(luò)之手”要求的“想法流”、互動模式管理運用不謀而合。也難怪能夠產(chǎn)生那么明顯的領(lǐng)導(dǎo)力提升效果。

關(guān)于員工關(guān)系模式的問題，目前我們正在積極的探索中。但是，由于移動互聯(lián)和大數(shù)據(jù)帶來的社會變遷，這個問題的重要性一點都不亞于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型體系的問題。在文章的開頭時我們就已經(jīng)談到，面對社會轉(zhuǎn)型，如何構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)背景下的組織內(nèi)生動力，實現(xiàn)彎道超車？怎么有效管理新生代？怎么有效激勵新生代？怎么有效協(xié)同大家的行為？ 等等問題。

事實上，由于管理假設(shè)和企業(yè)發(fā)展階段的歷史原因，我們始終認為權(quán)力分配、規(guī)章制度、勞動合同、績效薪酬是對員工有效的管理手段，認為員工關(guān)系就是擺平員工的法律糾紛，并沒有從員工關(guān)系的能量角度去挖掘驅(qū)動組織發(fā)展的動力。

由于“網(wǎng)絡(luò)之手”在組織發(fā)展驅(qū)動力中影響力的提升，員工關(guān)系的有效管理和運用應(yīng)當成為驅(qū)動組織發(fā)展的一個新的動力來源。而互動領(lǐng)導(dǎo)力的成功，尤其是決定組織創(chuàng)新能力、組織生產(chǎn)力和競爭力的“想法流”的雅研究成果，一再的提醒我們，不能僅僅還從簡單的勞資關(guān)系合法，不能夠簡單地將“合法——合理——合情”和僵硬的法律、法規(guī)、制度作為應(yīng)對員工管理的核心內(nèi)容了，要有觀念和內(nèi)涵上的新突破。

首先，圍繞“想法流”這個關(guān)鍵的組織智慧指標，企業(yè)要從員工關(guān)系涵蓋的管理內(nèi)涵上進行理念的突破。要充分意識到，員工關(guān)系可以成為提升組織創(chuàng)新能力、提升組織運營效率、推動組織成功轉(zhuǎn)型的新的動力源。而且，應(yīng)該還是比依靠控制權(quán)力、經(jīng)濟激勵手段更加有效和更可持續(xù)的新動力。

其次，重新界定員工關(guān)系管理工作的價值定位和責(zé)任、任務(wù)。分別從戰(zhàn)略層、組織層、團隊層的縱向緯度，沿著企業(yè)價值鏈的前段、中段、后段的橫向維度，對員工關(guān)系的新角色、新任務(wù)重新定位。要意識到員工關(guān)系的任務(wù)，不僅僅是防止糾紛和矛盾，更主要的是在各個層面和環(huán)節(jié)中，確保員工之間建立起堅實的信任關(guān)系，形成積極良好的學(xué)習(xí)交流和互動關(guān)系，形成能夠讓員工參與戰(zhàn)略模式創(chuàng)新、組織運營模式創(chuàng)新、制度機制體系制定全過程的制度保障。從而可以在各級員工隊伍中保證活躍的“想法流”，保證在移動互聯(lián)、社會變遷的過程中，企業(yè)真正能夠讓新生代、舊生代一起來共同貢獻組織發(fā)展的新動力。

最后，作為管理研究和咨詢機構(gòu)，要能夠在員工關(guān)系互動管理模式方面，為企業(yè)提供量身定制、切實可行的“員工關(guān)系管理模式”，通過模式的運用，切實幫助企業(yè)有效提升員工關(guān)系的能力按級別，提升“想法流”的質(zhì)量和頻次，提升組織創(chuàng)新的動力層級。

事實上，在利用員工關(guān)系這個新的資源推動企業(yè)創(chuàng)新文化轉(zhuǎn)型方面，我們還是做了很多有益的嘗試的。圖中“一體兩翼的ER”就有效地將員工關(guān)系建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)很好地融合在了一起，為員工關(guān)系的有效噢開展提供了一個很好的切入途徑。

圖中可以看到，由于社會網(wǎng)絡(luò)、社會激勵、社會學(xué)習(xí)、社會壓力等等員工關(guān)系管理方法的有效運用，企業(yè)可以圍繞文化轉(zhuǎn)型目標、文化建設(shè)目標的要求，積極有效地促進新的相關(guān)“想法流”的產(chǎn)生，進而促進員工之間的思想互動、行為學(xué)習(xí)、習(xí)慣改變，進而形成新的共識規(guī)范、新的文化習(xí)慣，也就是說，新的文化環(huán)境、文化事實的形成。

在整個文化轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)真正投入的就是一個讓員工積極參與、有效互動的模式平臺，就是管理層一個開放、參與的管理理念，一個對員工關(guān)系新價值的重新定位決策。僅僅是這么小的一點投入，企業(yè)可能就獲得了組織創(chuàng)新能力、組織執(zhí)行效率、創(chuàng)新文化建設(shè)、轉(zhuǎn)型變革動力、持續(xù)競爭力提升。。。。，投入產(chǎn)出空間巨大。或許，這才是十三五規(guī)劃里談到的——“要讓創(chuàng)新在全社會蔚然成風(fēng)”的一個關(guān)鍵領(lǐng)域吧。

結(jié)語。大數(shù)據(jù)打開了“上帝之眼”，移動互聯(lián)強化了“網(wǎng)絡(luò)之手”，“大數(shù)據(jù)+互聯(lián)互通”將會推動互聯(lián)網(wǎng)+在各行各業(yè)、各個角落的滲透和運用。機會擺在這里，挑戰(zhàn)已不可回避，新的管理理念、新的管理方法的探索和運用已迫在眉睫。要么，等別人探索創(chuàng)新超越自己，要么加入學(xué)習(xí)創(chuàng)新的行列，抓住“想法流”和“互動模式”這個新的管理著力點，積極挖掘組織發(fā)展的新動力，為組織競爭力的提升增加一個有力的大手，何去何從，上帝就管不了了