問題研討:怎么能夠在員工工資有效控制的同時，還能提高員工的積極性？

白洪山   專注于企業(yè)轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新與組織變革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

問題背景：在周末的轉(zhuǎn)型變革研討課堂上，照例，開場前的期望調(diào)查環(huán)節(jié)，來自傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家們依然是踴躍提出問題、要求，期望能夠通過一天的交流、探討學習，幫助他們解決困擾企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的實際問題。不過，其中一位學員在提問題時，表情卻是既不好意思、又迫于無奈——“有什么辦法，能夠讓企業(yè)控制工資成本的同時，還能有效提高員工的積極性？”

咋一聽到這個問題，好像是覺得老板太扣門了吧，這種想法都有？我們不是神仙啊?？墒牵@個問題卻是引起了大家的共鳴，這的確是傳統(tǒng)行業(yè)目前面臨的一個普遍問題：一方面是銷售價格難以提升、業(yè)績不理想，另一方面是人工工資不斷提升、成本壓力增大。要生存，怎么辦？好在，經(jīng)過一番認真、開放的研討，大家還是找到了一些解決思路、辦法。因此，在感謝這位學員大哥的好問題的同時，也值得將這個問題的分析、研討成果與各位同人分享一下。

問題解析：這個問題的答案尋找，需要從兩個方面來解析：一個是關(guān)于員工的積極性問題，一個是關(guān)于企業(yè)成本壓力問題，先說員工積極性問題。

  毋庸置疑，員工的工作積極性基本上是與其收入緊密相關(guān)的。長期來講，員工來企業(yè)工作，要么是為了錢，要么是為了錢途（即今天的錢和明天的錢），員工不會為了企業(yè)給出的低薪酬、低回報努力工作。無論你是采取什么樣的支付結(jié)構(gòu)、支付形式，無論是怎樣與業(yè)績掛鉤、與能力掛鉤、與行為掛鉤，或者什么技巧，員工積極工作、全力投入看的是實際收入和收益。

只不過，一個企業(yè)的員工構(gòu)成大體上會有一個“三三制”，1/3人的是以事業(yè)為重，為了事業(yè)可以容忍短期很低收入，更看中長期收益；1/3的人看的是事業(yè)和收入的平衡，可以容忍短期較低收入；1/3的人不太看什么事業(yè)，只看眼前的收入有無激勵性和吸引力。因此，員工積極性要提高、要保持，收入就要有競爭力而非相反，這條路上的空間基本上就是這樣了，老板還是要在成本控制這個層面找出路比較實際。

事實上，關(guān)于有效控制人工成本的問題，在過去的近十年里面，東部沿海地區(qū)的傳統(tǒng)行業(yè)早己面臨過這個問題的挑戰(zhàn)，在我們的咨詢輔導(dǎo)過程中，也的確遇到過很多有效、無效的解決途徑。其中，影響問題解決的關(guān)鍵原因，主要還是由股東們對“人工成本”這個問題的理解來決定的。歸納起來，不同企業(yè)的成功與失敗經(jīng)驗，區(qū)別主要還是在于股東對“人工工資成本控制”的看法上，理念決定了出路。大體上分一下，主要有這么三類解決思路：

第一類，降低“人工成本”主要是著眼于將員工工資總額壓低的思路。在早期勞動力還不是那么緊張的時候，企業(yè)就是簡單的將員工工資標準定得比較低，通過長期持續(xù)的招工、招工、再招工，來彌補低薪導(dǎo)致員工不斷流失帶來的缺口，來給“不努力”工作的員工帶來一些外部壓力。當然，隨著后期勞動力市場的極度短缺、勞動力結(jié)構(gòu)的變化，他們也在調(diào)整策略，改為減員增效、減人提薪，在員工承受度和工資總額之間尋找平衡，艱難前行。

這個思路，基本上是國內(nèi)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的通行做法，也不必舉例子了。問題是，隨著社會勞動力結(jié)構(gòu)的改變，隨著工資基本水平的上揚和價格競爭的泛濫，單單著眼于工作總額的思路基本上是走不通了?，F(xiàn)實來看，這類企業(yè)的日子基本上也是處于茍延殘喘的狀態(tài)了。

第二類，減低“人工成本”主要是著眼于提升員工“人效比”的思路。這種思路還是從“成本”的角度來看待員工報酬的，不過思路開闊到了運營總成本與總收益的范疇，這也是目前大部分經(jīng)營管理還算比較好的內(nèi)資企業(yè)的共同做法，也算是傳統(tǒng)行業(yè)有效的“傳統(tǒng)”做法。

這類企業(yè)里，圍繞市場上企業(yè)產(chǎn)品售價、經(jīng)營成本的挑戰(zhàn)，在市場營收改進空間有限的條件下，將經(jīng)營的焦點聚焦在“精準、價值”上。企業(yè)老板通過倒逼運營效率、運營成本的方式，圍繞“人工總投入：營收/利潤總額”的改進目標，通過提升組織效率、提高運營質(zhì)量，通過促進單位產(chǎn)出的效益，間接降低人工成本的壓力，并提升企業(yè)的市場競爭力。

這個思路，好處是通過消除經(jīng)營價值鏈各個環(huán)節(jié)、過程中的管理浪費，在提升經(jīng)營管理水平、競爭能力的同時，還提升了運營過程中價值創(chuàng)造的水平。通過價值創(chuàng)造能力、運營業(yè)績的提升，將員工工資總額的被迫增加，消化在了運營管理的成本下降的環(huán)節(jié)，在實現(xiàn)了經(jīng)營總成本有效控制的前提下，還保證了員工薪酬收入的穩(wěn)步提升。當然，隨著總成本下降、總體盈利水平的提升，員工的績效收益也會同步提升、成就感也會大大加強，員工的積極性、股東的積極性也能夠同時保障。

圍繞這個思路，在過去的近十年里，我們幫助大量的傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)、制造行業(yè)企業(yè)進行了這方面的咨詢實踐、改進提升。基本上，在目前企業(yè)的科技創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新的理念、文化基礎(chǔ)比較薄弱的條件下，這個思路對于現(xiàn)階段的各類傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)還是有效的。

而且，從近期針對供應(yīng)側(cè)改革的大環(huán)境來看，這個思路對于打算依靠卓越運營勝出的企業(yè)來講，通過對企業(yè)價值鏈的澄清梳理，通過對價值創(chuàng)造、價值傳遞各個環(huán)節(jié)有效性的理念和方法的強化，通過對各個環(huán)節(jié)價值浪費的減少、工作質(zhì)量和工作效率的提升，可以大大提升企業(yè)的運營和管理能力水平，提升市場競爭力。

事實上，盡管工業(yè)4.0、互聯(lián)網(wǎng)+這些新的理念、方法將會逐漸融入企業(yè)運營，成為現(xiàn)代企業(yè)競爭不可缺少的成功驅(qū)動要素，但是，如果能夠通過對價值鏈的高效運營、價值提升確保企業(yè)在行業(yè)的相對競爭優(yōu)勢，也是目前國內(nèi)大部分企業(yè)短期可以實現(xiàn)的有效途徑，值得大力推廣。

第三類，“人工成本”被看作是企業(yè)的資本投入、創(chuàng)新驅(qū)動要素的思路。在過去比較長的一段時間里，這種做法被看作是高科技、高風險、智力密集行業(yè)專有的做法。

從投入——過程——產(chǎn)出三段論來看，這類企業(yè)已經(jīng)將對待員工收入、“人工成本”的眼光，由過程環(huán)節(jié)，擴展到投入環(huán)節(jié)、產(chǎn)出環(huán)節(jié)。這就出現(xiàn)了兩種現(xiàn)象：常見的一種是，通過高薪酬吸引到高能力的人才，進而實現(xiàn)高產(chǎn)出、高回報，進而提升高投入的能力。多數(shù)有資金實力的、成長型的高新技術(shù)、智力型企業(yè)，基本上是這樣的，比如1997年的深圳華為，將員工薪酬提升為行業(yè)水平的2倍的做法。這種做法已經(jīng)不新鮮了，只是大部分傳統(tǒng)行業(yè)的老板們覺得，這種做法針對的是高素質(zhì)高能力人才，對于勞動密集型企業(yè)不適用，與自己的相關(guān)性不大。

另一種是類似合伙人的做法。這種做法與企業(yè)是否高新技術(shù)沒有關(guān)系，早年是在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、咨詢機構(gòu)比較普遍，目前已經(jīng)開始成功擴展到了各行各業(yè)，也是大部分企業(yè)應(yīng)當關(guān)注的。

在這類企業(yè)做法里，由于從市場機會的創(chuàng)造與尋找、價值主張與價值鏈的構(gòu)建與創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式與管理模式的創(chuàng)新設(shè)計、經(jīng)營運作方式方法的創(chuàng)新、技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新創(chuàng)造等等各個環(huán)節(jié)，都希望全體員工能夠?qū)崿F(xiàn)全天候、全過程、全自動的投入，“價值共創(chuàng)、利益共享、風險共擔”的機制設(shè)計，就成為其將“人工成本”視作資源投入、可以謀求更高回報收益的設(shè)計理念。

因此，各類合伙人機制，共創(chuàng)共享機制就成為企業(yè)降低成本、提升產(chǎn)出的有效途徑。隨著“工作合伙人、項目合伙人、職業(yè)合伙人、企業(yè)合伙人”等等形式的引入，這些企業(yè)真正實現(xiàn)了老板們期望的“減少人工、增加產(chǎn)出”的目標，甚至在海爾電器這樣的激進型企業(yè)里，“人工成本”的概念已經(jīng)沒有了，人工成本為“零”了——因為員工所有的收入都是他們自己掙來的！

而且，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)社會轉(zhuǎn)型的深入，由于大數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡(luò)工具的普及，由于互聯(lián)網(wǎng)思維、共享經(jīng)濟逐漸成為社會主導(dǎo)價值，企業(yè)里的開放性、合作性、社會激勵將成為主流，員工的積極性、努力程度、穩(wěn)定性也真不僅僅是多給金錢能夠解決的（當然，錢少了一定不可能），企業(yè)需要用事業(yè)、機會、平臺吸引各路人馬合伙創(chuàng)造價值，這也剛好與國家“十三五”規(guī)劃強調(diào)的“共享”理念相吻合。

最重要的是，企業(yè)未來的發(fā)展前景，也不可能夠僅僅依靠運營效率的提升來支撐，“全員創(chuàng)新、全過程創(chuàng)新”和“經(jīng)營管理模式體系”將成為企業(yè)發(fā)展的新動力，員工的自主性、創(chuàng)造性、合作性將成為企業(yè)發(fā)展的主要動力來源。事實上，除了像華為、阿里這樣的IT企業(yè)，包括海爾電器、萬科地產(chǎn)、碧桂園、永輝超市這些傳統(tǒng)企業(yè)的成功已經(jīng)證明了“合伙”的有效性。

當然，在具體的咨詢實踐中，我們更多地是將第二、三類理念整合運用。在過去的5年多時間里，我們運用“價值天平”模式，幫助各類傳統(tǒng)、科技企業(yè)建立的創(chuàng)新的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、管理模式，以及建立的基于價值鏈體系、針對模式體系關(guān)鍵要素、基于全員合伙理念的激勵體系，已經(jīng)成功地將這些企業(yè)的發(fā)展動力建立在了模式創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、創(chuàng)新文化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了由“人工成本”——“人效比”——“合伙人”的轉(zhuǎn)變。

在這些成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的案例里，既有傳統(tǒng)的勞動密集制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，也有所謂的高科技行業(yè)企業(yè)。對于這些企業(yè)老板來講，“企業(yè)控制工資成本的同時，還能有效提該員工的積極性”這樣的問題已經(jīng)不再是問題。正是如此，我們真是要感謝現(xiàn)場這位學員大哥的好問題，感謝他為大伙提供了一個澄清觀念、分享成功經(jīng)驗的好機會，幫助大伙掀開了壓在心口的一塊石頭。