面對(duì)臺(tái)風(fēng)的戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略定力是“商人與農(nóng)夫”成敗的關(guān)鍵

白洪山   專(zhuān)注于企業(yè)轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新與組織變革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

事件背景：聯(lián)想與華為，兩個(gè)中國(guó)IT界的世界500強(qiáng)企業(yè)，在2011年幾乎同時(shí)進(jìn)入智能手機(jī)市場(chǎng)，并將智能終端列為自己的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，都投入了最精銳的人才隊(duì)伍。但是，三年之后兩家企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)卻是天壤之別：華為手機(jī)作為市場(chǎng)中的高端品牌，2015年出貨量超過(guò)1億部，穩(wěn)居中國(guó)市場(chǎng)第一、全球市場(chǎng)第三的位置；聯(lián)想手機(jī)MBG業(yè)務(wù)2015年虧損30億人民幣，出貨量約為華為7成，且品牌形象混亂，業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，前途未卜。

對(duì)于詳盡的數(shù)據(jù)，市場(chǎng)上的信息鋪天蓋地，各位可以自己查。我們感興趣的，是聯(lián)想與華為手機(jī)業(yè)務(wù)不同命運(yùn)背后的經(jīng)營(yíng)邏輯——中期結(jié)果為什么會(huì)這樣？

——同是IT巨頭，同樣投入重資、悍將，面對(duì)同樣的市場(chǎng)機(jī)遇，員工同樣的努力拼搏，為什么結(jié)果會(huì)出現(xiàn)如此巨大的反差？

——差距的問(wèn)題究竟出在哪里、是什么原因?qū)е铝诉@個(gè)差距？有沒(méi)有什么規(guī)律性的邏輯、做法值得其他企業(yè)的高層們借鑒？

——撇開(kāi)兩個(gè)巨頭的具體條件、具體業(yè)務(wù)，對(duì)于處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，如何從此真實(shí)案例中獲得經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

從企業(yè)轉(zhuǎn)型競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)的角度，借助《SVB》基本原則梳理、解讀本案的成敗得失，幫助各位獲得本案例的一個(gè)清晰的邏輯框架，就是本文的基本意圖。

不同命運(yùn)背后的《SVB》邏輯。眾所周知，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是全體骨干員工的行為實(shí)踐與企業(yè)戰(zhàn)略的要求協(xié)同一致，具體來(lái)講，就是整個(gè)企業(yè)要做到“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以?xún)r(jià)值鏈為核心、以員工行為有效為主線(xiàn)”。當(dāng)然，在《SVB》三個(gè)原則里面，戰(zhàn)略決策的正確性是大前提，或者說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)機(jī)遇、競(jìng)爭(zhēng)狀況的有效匹配是首要因素；其次，在執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中，企業(yè)的價(jià)值定位與價(jià)值鏈的“通、強(qiáng)、有競(jìng)爭(zhēng)力”，決定了戰(zhàn)略價(jià)值能否體現(xiàn)，決定了戰(zhàn)略必須調(diào)整時(shí)企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力；當(dāng)然，最終的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果還是要體現(xiàn)在各級(jí)骨干員工的行為實(shí)踐中，取決于大家是否在按照價(jià)值定位、價(jià)值鏈的要求產(chǎn)生出應(yīng)有的效果。

（具體詳細(xì)內(nèi)容可參見(jiàn)文章：“企業(yè)執(zhí)行力三原則”是怎么助力企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的？高績(jī)效組織要求企業(yè)的三個(gè)層面協(xié)同實(shí)現(xiàn)《四正確》）

對(duì)于不同行業(yè)、不同背景的企業(yè)，其SVB的具體內(nèi)涵、表現(xiàn)形式可以不同。比如，以“貿(mào)工技”模式起家的聯(lián)想，其經(jīng)營(yíng)理念基因中可以多一些“商人”的精明，而以“技工貿(mào)”模式起家的華為，其經(jīng)營(yíng)理念中可能會(huì)多一些“農(nóng)夫”的實(shí)在。當(dāng)然，“商人”和“農(nóng)夫”的經(jīng)營(yíng)模式都可以很優(yōu)秀，但是《SVB》原則必須做到位，既不能夠迷失在大風(fēng)里成為“追風(fēng)的商人”，也不能夠成為罔顧市場(chǎng)中商機(jī)要求“蠻耕的農(nóng)夫”。

在接下來(lái)的內(nèi)容里，我們將分別從戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價(jià)值鏈為核心、行為有效為主線(xiàn)三個(gè)層面，解讀一下這兩家企業(yè)手機(jī)新業(yè)務(wù)表現(xiàn)背后的種種原因。

一、在“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向”層面的差別。兩家命運(yùn)的差異首先就出現(xiàn)在戰(zhàn)略問(wèn)題上。從理論上來(lái)講，這兩家世界500強(qiáng)企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略問(wèn)題的重要性、方法的熟悉程度應(yīng)當(dāng)是不容置疑的，那么，怎么會(huì)在戰(zhàn)略層面出問(wèn)題呢？除了戰(zhàn)略方法的問(wèn)題，差異主要還是企業(yè)決策層對(duì)戰(zhàn)略的意義的理解、戰(zhàn)略的定力、和戰(zhàn)略的耐心上。

對(duì)于幾乎同時(shí)在2011年進(jìn)入智能手機(jī)行業(yè)的這兩家企業(yè)來(lái)講，在2012年時(shí)都制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，都對(duì)發(fā)展自己的中高端智能手機(jī)的運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)、開(kāi)放市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的出貨數(shù)量、市場(chǎng)份額等目標(biāo)做出了明確的規(guī)劃。只是，除此之外，華為的戰(zhàn)略更加深入了一些、清晰一些、邏輯更加嚴(yán)謹(jǐn)一點(diǎn)，大家對(duì)于戰(zhàn)略的重要性的意義理解的更深一點(diǎn)而已。

對(duì)于華為來(lái)講，很重要的一點(diǎn)是，對(duì)于要不要進(jìn)入職能手機(jī)行業(yè)、進(jìn)入哪些市場(chǎng)是有著自己清晰的戰(zhàn)略考慮的，不僅僅是說(shuō)由于智能手機(jī)市場(chǎng)很大、“臺(tái)風(fēng)來(lái)了“這么簡(jiǎn)單，因此，在戰(zhàn)略的制定過(guò)程中大家考慮的就會(huì)比較細(xì)一點(diǎn)、深入一點(diǎn)。

第一，戰(zhàn)略必要性問(wèn)題。因?yàn)槿A為總部確定了“管道戰(zhàn)略”，管道的終端就是智能手機(jī)，所以，智能手機(jī)是必須進(jìn)入的，并不僅僅是個(gè)短線(xiàn)賺錢(qián)的問(wèn)題；

第二，能力可行性問(wèn)題。由于是多年B2B的背景，由于研發(fā)強(qiáng)項(xiàng)、成本弱項(xiàng)等都十分明顯，要想成功就必須做中高價(jià)價(jià)位的精品，否則，就不可能實(shí)現(xiàn)任正非老板要求的“中高端、要賺錢(qián)”的基本要求。

第三，外部可行性問(wèn)題。由于完全沒(méi)有B2C的成功基礎(chǔ)，甚至還有著過(guò)去多年B2C的失敗教訓(xùn)（97年開(kāi)始的高端電話(huà)機(jī)就失敗過(guò)了），所以必須制定出明確的差異化戰(zhàn)略，必須要對(duì)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)作出細(xì)致的思考，困難和問(wèn)題的準(zhǔn)備要更加充分，核心團(tuán)隊(duì)的組建工作、與相關(guān)人員的溝通工作就更加要充分一些。

在確認(rèn)清楚了戰(zhàn)略問(wèn)題之后，本著“向不確定性要結(jié)果、向確定性要效益”的經(jīng)營(yíng)理念，接下來(lái)就是堅(jiān)定、快速、高效地執(zhí)行。因此，盡管過(guò)程中幾代機(jī)型的嘗試均是以“屢戰(zhàn)屢敗”收?qǐng)?，在出現(xiàn)了2012、2013年運(yùn)營(yíng)商給出大量采購(gòu)低價(jià)機(jī)的大單子（幾千萬(wàn)部）的時(shí)候，“老農(nóng)夫”盡然能夠有足夠定力拒絕，堅(jiān)持在自己選定的土地上、戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)埋頭苦干，不為所惑；在小米開(kāi)拓出新的電商模式的時(shí)候，能夠及時(shí)抓住商機(jī)，推出自己的榮耀系列、“花粉”群體，進(jìn)一步強(qiáng)化開(kāi)放市場(chǎng)的江湖地位。

而觀察聯(lián)想的戰(zhàn)略，則感受不同。盡管在2012年度也提出了明確的“1-2-3-4”戰(zhàn)略模型，盡管也按照“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”的經(jīng)營(yíng)理念要求組建了由聯(lián)想元老、骨干組成的核心團(tuán)隊(duì)，而且還具備多年P(guān)C機(jī)B2C的市場(chǎng)基礎(chǔ)和成功經(jīng)驗(yàn)。但是，在戰(zhàn)略的必要性、可行性、堅(jiān)定性方面，明顯是準(zhǔn)備的不夠充分、理解的不夠透徹、溝通的不夠一致的。

因此，在開(kāi)放市場(chǎng)比較艱難的時(shí)候，在出現(xiàn)了2012、2013年運(yùn)營(yíng)商給出大量采購(gòu)低價(jià)機(jī)的大單子時(shí)候，戰(zhàn)略的牽引、影響力就不知飛到哪里去了，大家一窩蜂撲在運(yùn)營(yíng)商的低端機(jī)上，更談不上利用電子商務(wù)帶來(lái)的新機(jī)遇，基本上是毫無(wú)戰(zhàn)略定力可言，更談不上“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向”的問(wèn)題，“精明商人”輕易就變成了一個(gè)“追風(fēng)商人”。整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)人顧及風(fēng)過(guò)之后將會(huì)怎樣，因?yàn)楸旧?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略中就沒(méi)有明確、共識(shí)過(guò)這些個(gè)問(wèn)題。