——從20年前華為基本法看價值觀與經(jīng)營、管控和組織制度融合的深層意義

白洪山   專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升

核心事件背景——在3月8日提交十二屆全國人大五次會議審議的民法總則草案中，正式明確了堅持社會主義核心價值觀，是編纂民法典工作遵循的其中一項基本原則。在答記者問中，全國人大常委會法工委副主任張榮順也表示，草案將弘揚社會主義核心價值觀作為民法總則的立法宗旨加以明確規(guī)定，而且把這個核心價值觀全面地融入了所有的條文之中。

為什么說應(yīng)該是個里程碑？事實上，在2012年11月中共十八大報告明確提出“倡導(dǎo)富強、民主、文明、和諧，倡導(dǎo)自由、平等、公正、法治，倡導(dǎo)愛國、敬業(yè)、誠信、友善”的社會主義核心價值觀的五年時間里，盡管社會各個方面都在大力渲染這24個字，但是人們很難體會到這24個字的真實意義，也幾乎感受不到它們帶來的壓力和動力，不免會令人擔(dān)心出現(xiàn)雨過地皮濕的問題。

因此，盡管此次人大會議的信息發(fā)布看似沒有什么盛大的儀式，也沒有得到各路媒體的大力渲染，但是，從組織制度體系、國家文化建設(shè)的角度來看，這件事釋放的信息表明，國家真正找到了核心價值觀建設(shè)的切入點，并且已經(jīng)扎實地邁出了關(guān)鍵的第一步。因此，這件事還真的應(yīng)該堪稱國家能力體系建設(shè)的一個里程碑事件，是推進國家真正實現(xiàn)全面依法治國、實現(xiàn)偉大中國夢的核心工作的一個開始，足已載入歷史。

盡管，這次的融入法典還僅僅是寫入了民法典的總則，還沒有全面融入憲法、行政法、經(jīng)濟法、社會法、刑法、訴訟法等七個法律體系。但是，按照去年底中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于進一步把社會主義核心價值觀融入法治建設(shè)的指導(dǎo)意見》，把社會主義核心價值觀貫徹于法制建設(shè)的各個環(huán)節(jié)已明確為國家意志。接下來，只要各個相關(guān)部門按照已有的路徑堅持走下去，伴隨著各個職能、各個層級、各個群體的參與和探討，大家會更加理解這24個字的意義，并就其應(yīng)有的內(nèi)涵達成真正的共識，再逐步融為法律、法規(guī)、制度。。?？傊?，成效還是值得期待的。

對企業(yè)界的啟示意義在哪里？——籠統(tǒng)的來看，似乎大家覺得國家的這次舉措離企業(yè)的經(jīng)營離得比較遠，因為，站在企業(yè)的角度，我們更多的還是關(guān)注如何讓核心價值觀真正成為企業(yè)競爭力源泉的問題。因此，具體的來講，我們談一個發(fā)生在企業(yè)界的成功示例，談?wù)?0年前轉(zhuǎn)型期間的華為公司是如何通過《華為基本法》的建立，促成了華為核心價值觀的形成，以及將其核心價值觀融入組織系統(tǒng)、制度，為推動其持續(xù)20年的組織能力提升提供內(nèi)在動力源泉的案例。

事實上，眾所周知，在過去的20多年里，盡管也有很多咨詢公司在販賣著類似華為基本法的東西，市場需求也曾很火爆。但是一個殘酷的現(xiàn)象是，凡是企圖從形式上“借鑒”華為基本法的內(nèi)容的企業(yè)，非但沒有能夠得到正面價值，還會讓你的企業(yè)變得更糟，這也導(dǎo)致了業(yè)界對于類似華為這樣的基本法行動的質(zhì)疑。

當(dāng)然，即使是華為公司本身，由于飛速的變化，華為目前的經(jīng)營管理實踐，也早已不是1998年那份《華為基本法》能夠覆蓋的了。其核心價值觀的內(nèi)容，也由當(dāng)時設(shè)計的：追求、員工、技術(shù)、精神、利益、文化、社會責(zé)任的七個方面的條款，改變?yōu)楝F(xiàn)今的：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作的六條相關(guān)內(nèi)容，內(nèi)容似乎早已改變的面目全非。

那么，為什么還要拿這個“過時”的東西來說事？——因為一個不爭的事實是，自從1997年前后伴隨著《華為基本法》起草的那個階段起，華為逐步走上了一條快速、穩(wěn)步、持續(xù)的發(fā)展軌道，這個現(xiàn)象不是巧合、值得深究。那么，為什么會有這樣一個“巧合”的變化？這個《華為基本法》的建立對于華為的快速、穩(wěn)步、持續(xù)的發(fā)展究竟起了哪些作用？是怎么發(fā)揮作用的？其中的內(nèi)在規(guī)律對于其他企業(yè)來講真有什么借鑒意義嗎？

事實證明，答案并不在于《華為基本法》本身的內(nèi)容與形式。《華為基本法》的內(nèi)容當(dāng)然是有意義的，但是并不是《華為基本法》的內(nèi)容本身對華為的后續(xù)發(fā)展起了多么巨大的、關(guān)鍵的作用，而是《華為基本法》起草的過程，起草與建立過程中華為的核心決策者、各級管理團隊形成的理念、意識、方法和能力，給華為后續(xù)的二次創(chuàng)業(yè)、不斷的轉(zhuǎn)型升級提供了重要的內(nèi)在價值。簡單歸納起來，應(yīng)該是這么幾個方面：

1、有效核心價值觀的梳理成型與共識建立。在《華為基本法》形成的兩年多時間里，實際上是任正非個人的價值觀、經(jīng)營思想的不斷梳理和清晰的過程，也是華為高層團隊對于任正非思想、觀念、經(jīng)營、管控理念的理解、補充、認同的過程，是對任正非思想如何與華為的具體實踐相結(jié)合的探討過程。

經(jīng)過上下多次的討論，特別是在最后幾稿的討論過程中，結(jié)合基本法體系中經(jīng)營、管理、組織、管控、人力等各項內(nèi)容的澄清，核心團隊對于企業(yè)核心價值觀的必要性、可行性、內(nèi)在含義等來龍去脈的認識，真正建立了有效的共識。這個共識的建立、方法的掌握，為華為后來結(jié)合外部環(huán)境變化、企業(yè)經(jīng)營和管理轉(zhuǎn)型的需要，對核心價值觀內(nèi)容、表述形式進行的調(diào)整，奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2、建立了將價值觀融入組織的意識與方法路徑。在華為發(fā)展的初期，與大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)一樣，其對于價值觀念的推廣、企業(yè)文化的建設(shè)，基本上也是采取說教、宣教等所謂思想政治工作的方式，講的人可能很起勁（本人當(dāng)時就是說教成員之一，負責(zé)對新員工進行文化培訓(xùn)），可是激動過后呢？企業(yè)的經(jīng)營運作、組織管控、執(zhí)行效率、能力水平等等并不一定能夠與價值觀的期望相匹配，因為員工的行為是受制度、文化背景約束的，而改變的思想意愿是拗不過各種制度和獎懲機制。因此，從經(jīng)營發(fā)展、管理控制的方式來講，企業(yè)還是難以跳出由老板的人治向組織的法治轉(zhuǎn)變的困境。

而經(jīng)過華為價值觀融入《華為基本法》的過程，如圖所示，華為讓管理層意識到了將核心價值觀融入經(jīng)營與管理體系、融入組織與管控體系的價值、意義，也找到了將核心價值觀融入組織體系的路徑、方法，感受到了運用價值觀、將價值觀融入經(jīng)營體系、組織體系、運營體系、管控體系、人員體系的力量和甜頭，真正找到了一條實現(xiàn)企業(yè)由老板人治向組織法制轉(zhuǎn)變的路徑。

事實上，在構(gòu)思、建立《華為基本法》的那幾年里，華為的經(jīng)營方式、組織和管控體系的價值已經(jīng)在持續(xù)地發(fā)揮著作用了，華為后續(xù)花重金購買咨詢服務(wù)，并能夠建立其獨特的、源于自己核心價值觀的組織體系的思路，也是源于這個起點，基于那時打下的思想基礎(chǔ)。

3、獲得用價值觀引領(lǐng)、驅(qū)動組織發(fā)展的能力，實現(xiàn)由機械的模仿到建立有機組織的升華。對于大部分企業(yè)來講，提升經(jīng)營管理水平、構(gòu)建組織管控和文化體系時，最簡單、最常見的做法就是向各類專業(yè)咨詢公司購買服務(wù)，或者干脆就從標桿企業(yè)挖幾個高管來“借鑒”，低成本拿來使用。當(dāng)然，不幸的是，由于通常是不明就里的“移植”，只能夠機械照搬、或者套用模板，結(jié)果往往是效果不好或者適得其反，基本上得不到適合自己需要的、貫穿了自己核心價值觀和經(jīng)營理念的制度體系。

而對于經(jīng)歷過《華為基本法》建立過程的華為管理團隊來講，由于深刻理解了從核心價值觀到經(jīng)營理念、管理理念、控制理念的路徑，以及如何與相應(yīng)的制度體系有效融合的過程，團隊因此也具備了按照核心價值觀體系的要求構(gòu)建制度體系的能力。因此，在建立、升級、引入新的制度體系時，不僅不會出現(xiàn)任由外部顧問擺布的問題，反而會積極引導(dǎo)外部顧問、或者與外部顧問一起創(chuàng)新，創(chuàng)建起適合自身需要的制度體系，并能夠在后續(xù)的使用過程中自行改進、自覺完善，真正能夠在守護核心理念、價值觀念的同時，實現(xiàn)制度體系的持續(xù)改善、持續(xù)創(chuàng)新、動態(tài)中的發(fā)展。

4、獲得以價值觀為核心驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型，確保價值觀與組織能力動態(tài)融合的能力。對于多數(shù)處于經(jīng)營轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型中的企業(yè)來講，一個重大挑戰(zhàn)是，核心價值觀、經(jīng)營理念、管控理念的轉(zhuǎn)變并不難，但是要讓價值理念轉(zhuǎn)化為新的組織驅(qū)動力卻成功者寥寥。要么是，貌似很好的價值理念沒有辦法轉(zhuǎn)化為有效的員工行為、管理實踐；要么是形式上有了戰(zhàn)略體系、管理控制體系，但是這些體系缺乏內(nèi)在的價值理念的引領(lǐng)，形式上的轉(zhuǎn)變沒有辦法發(fā)揮出應(yīng)有的競爭力。打個比喻，就好似一心學(xué)功夫的人，模仿到了高手的招式，可就是模仿不出功力來。

而對于經(jīng)歷了《華為基本法》建立過程的華為管理團隊來講，由于深刻理解、真切體會了華為的核心價值觀、經(jīng)營理念、管控理念等的澄清建立過程，經(jīng)歷了價值理念與經(jīng)營管控體系相互融合的過程，掌握了相應(yīng)的方法與能力。在面對后來持續(xù)不斷的轉(zhuǎn)型、變革時，對于應(yīng)對通常轉(zhuǎn)型變革遇到的價值觀、理念如何與制度體系協(xié)同改變的挑戰(zhàn)時，會更加的從容、更加的自信，這也解釋了為什么經(jīng)歷了20年持續(xù)不斷的轉(zhuǎn)型、變革，華為越轉(zhuǎn)越強大、越變越健康的內(nèi)在原因。

企業(yè)如何有效借鑒華為的成功做法？——當(dāng)然，華為用20年走過的路，我們其他企業(yè)不必重走一遍，我們需要的是找到一個獲得真功夫的方法指引。事實上，在過去近十年的咨詢實踐中，我們建立的《企業(yè)文化與組織建設(shè)雙戰(zhàn)略模型》及相應(yīng)體系，為國內(nèi)民營、國有企業(yè)解決核心價值觀、經(jīng)營理念、管控理念與戰(zhàn)略體系、組織體系、運營體系協(xié)同轉(zhuǎn)變與深度融合的問題，提供了有效的指引，其中不乏高科技企業(yè)、傳統(tǒng)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)成功案例。

如圖所示，通過建立企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境協(xié)同要求、企業(yè)歷史與未來發(fā)展協(xié)同要求、企業(yè)戰(zhàn)略與組織和人員協(xié)同要求三個維度的通路，這個模式已經(jīng)將“華為們”的摸索過程，提煉為大家易于理解、相互協(xié)同的框架體系，為大家理解、建立起與企業(yè)核心價值理念相匹配的組織制度體系，提供了簡明、清晰的管理路徑。

而且，大量的實踐證明，由于借助這個模式的指引，企業(yè)在建立起有內(nèi)在核心價值理念支撐的經(jīng)營、管控體系的同時，其管理團隊的意識、能力的變化，企業(yè)制度體系的創(chuàng)新與企業(yè)文化的潛移默化的轉(zhuǎn)變，都能帶給企業(yè)意想不到的驚喜，大可以拿來試試。