探究其原始的動因主要有四方面：
1、轉(zhuǎn)投資——母公司賬上利潤轉(zhuǎn)投子公司，合理避稅
母公司帳上的利潤直接要分配的話，要交高額所得稅，在中國所得稅是非常高的。如果轉(zhuǎn)投到子公司里去，通過合理的避稅手段（例如合資），就可以獲得三免兩減半等效應。再加上去投資的時候，當?shù)卣畷阋说匕淹恋?、各種資源進行補貼。集團不僅把錢投出去，獲得幾年的稅務優(yōu)惠，同另外還可以通過投資，賺取很多資產(chǎn)上的收益，最終收益合理的回到集團股東手里，同時稅收卻規(guī)避掉不少。集團同樣的錢，在子公司里卻可以獲得更多的資產(chǎn)。這是中國出現(xiàn)這么多子集團的一個很重要的動因。反觀歐洲，為什么很多集團化的現(xiàn)象不嚴重呢，因為歐洲集團所得稅這一塊，事實上不高，所以這些企業(yè)沒有狂放轉(zhuǎn)投資的積極性。雖說歐洲國家高福利，高所得稅，但是他們的稅收方面卡得非常嚴，也就是說轉(zhuǎn)投資的時候，并不能占到便宜，無法獲得轉(zhuǎn)投資的收益，所以干脆就沒有轉(zhuǎn)投資的積極性。
轉(zhuǎn)投資的積極性必須這兩個條件，缺一不可。一個所得稅要非常高；另一個是在其它落后地區(qū)或新興地區(qū)投資的時候，可以獲得非常大的投資優(yōu)惠和稅收優(yōu)惠。有這兩個條件的話，集團才會積極周轉(zhuǎn)投資。所以全球集團化最高的地方，一個是俄羅斯，一個是中國?？陀^上說，金磚四國都有這個傾向，墨西哥首富就是超多元化的一個集團，巴西亦是如此，巴西集團多如牛毛，阿根廷也有眾多集團，都是由于以上原因。
2、跨地域——當?shù)匾髥为毥⒁粋€公司，由此獲得優(yōu)惠政策 
每當集團跨地域，走到當?shù)厝?，當?shù)卣欢ㄒ笤诋數(shù)刈砸粋€公司，因為現(xiàn)在考核官員一個很重要的是招商引資和GDP，所以政府一定核算集團在當?shù)剡M來了多少錢，今年吸引投資多少個億，由此導致集團進行跨地域運作，必須要在當?shù)刂匦略O立公司，不管有沒有實際價值，必然要執(zhí)行。這也促使中國的集團企業(yè)大批量的出現(xiàn)。
3、跨行業(yè)——不同行業(yè)，條件不同，獨立設置公司才能較好運營。 
跨行業(yè)經(jīng)營，因為不同行業(yè)資質(zhì)要求不同，準入門檻不同，財稅要求不同，核算方式不同，薪酬水準不同，所以集團發(fā)現(xiàn)獨立設置子公司才能更好地評價運行。有些子公司風險特別大，銀行不給貸款，而另一些公司銀行給發(fā)放貸款，例如建筑行業(yè)現(xiàn)在去貸款，銀行是支持的，房地產(chǎn)卻不讓貸款，所以很多房地產(chǎn)公司成立了建筑子公司，用建筑子公司去貸款，獲得了比較好的效應?？缧袠I(yè)經(jīng)營是集團多元化的必要條件，也是促使集團成立的主要原因之一。,
4、跨體制——體制不同，催生出現(xiàn)不同目的的子公司。
很多公司控股參股不同，上市非上市不同，促使它催生了不同目的的子公司（簡單的說，如果吸引了一個科學家，讓他拿死工資，科學家肯定不干，所以就給科學家搞個股權，把他的知識、關系搞個股權，我成立一家公司，這樣的話就可以把他價值最大化）。集團和外國公司成立公司，可以把體制牌打得更活；和民營企業(yè)成立合資公司，也可以把體制牌打得更活。所以很多企業(yè)慢慢地跨體制運作，一旦跨體制了以后，集團不由自主地要設合資公司，因為不可以在自己公司里合資，對方也不會答應。
同時有很多公司在合資的時候，也是利用體制的混合，來對其它人形成制約，比如說日鋼，面對山東鋼鐵要把它并購，它干脆既搞合資又搞上市，因為如果純粹是個民營企業(yè)，山東鋼鐵作為山東省的第一大國有企業(yè)要來并購，同時日鋼當時設立鋼廠的時候，環(huán)評手續(xù)沒過關，所以國企來欺負時很容易欺負?，F(xiàn)在境外引入了一個投資者，并購過程中境外投資者會發(fā)出聲音，抗議政府商務不透明等障礙，使得山鋼不敢過多干預，同時日鋼自身還是個上市公司，雙重阻礙，這樣能保護企業(yè)的安全，也是跨體制的優(yōu)勢。
這四個因素最終導致一個母公司旗下子公司，分公司越來越多，往往不知不覺變成集團。所以這些動因，事實上是分別處在社會機體不同的主流之上，但最后合成了同一個方向，那就是促使集團的產(chǎn)生，而且還不知不覺層次越來越多，體量越來越大，開枝散葉，到最后往往控制不住，進而失敗，崩潰。有人會疑惑為什么不去管理這個過程呢，因為一旦集團這個發(fā)動機燒熱以后，事實上集團的高管層往往也會失控，各個子公司不約而同的找好的項目、結(jié)交關系，當?shù)卣膭罴瘓F發(fā)展，剛開始甚至給很多的優(yōu)惠政策，使得大家的貪婪戰(zhàn)勝了警戒心。到最后所有的孫公司、重孫公司不斷地找投資項目，不斷地想方設法地往外擴張的時候，集團才發(fā)現(xiàn)自身不知不覺被野心綁架，被發(fā)展綁架了。極少有一些集團的高管層可以很清醒認識到，現(xiàn)在需要降低速度，然而身邊的人不樂意、集團文化不容許、銀行不容許、合作伙伴不甘心情愿，關鍵是現(xiàn)在領導層的社會地位不容許往下走。所以這就是作為一個集團，它存在的最大悲哀。集團存在是個社會現(xiàn)象，它不是個人的意愿，到最后，任何個人都無法阻止其發(fā)展，就好象我們沒辦法把自己坐著的椅子抬起來一樣，自身在系統(tǒng)當中被系統(tǒng)決定，而無法超越這個系統(tǒng)。