在中國，集團(tuán)性公司大約可以分為兩類，第一，大型國有控股企業(yè)集團(tuán)，特別是中央國資委的直接領(lǐng)導(dǎo)的166家集團(tuán)。第二，逐步發(fā)展壯大的民營企業(yè)集團(tuán)。勿庸置疑，上述兩類企業(yè)的管控問題是不相同的。不同點(diǎn)諸如：企業(yè)的管理體制不同、核心目標(biāo)不同、人力資源管理不同、社會責(zé)任承擔(dān)不同、考核方法不同、價(jià)值體現(xiàn)不同、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)不同等等不一而足。 縱然有諸多不同，但是在集團(tuán)管控的較為微觀的層面，如整合層面和管控層面，它們的很多技術(shù)性的方法和技術(shù)是類似的，最少在原理上是可以通用的。甚至，一些更為技術(shù)化的管理和控制方法在中小型企業(yè)中也是適用的，畢竟企業(yè)不同于市場的根本在于內(nèi)部交易和控制可以獲得更高的效率。 全球化背景下，如何建立與經(jīng)濟(jì)全球化和多元文化模式相適應(yīng)的集團(tuán)架構(gòu)越來越受到關(guān)注，國內(nèi)市場的國際化已經(jīng)成為當(dāng)今中國市場不爭的事實(shí)。


大型國有企業(yè)只有大幅度提升公司治理水平和監(jiān)管水平才能抵御和面對全球化的競爭，同時(shí)，全球化也將給大型國企的監(jiān)管帶來不少新的方法，給國企監(jiān)管水平的提升帶來新的機(jī)遇。此外，加入世貿(mào)組織意味著外國的中介組織會參與到國內(nèi)市場中來，提升中國企業(yè)的整體監(jiān)管水平，為提升國企監(jiān)管水平創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境，這一點(diǎn)已經(jīng)被廣泛證明。全球化也表明國有企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)將要在國際市場上與其他公司競爭，對國企的監(jiān)管提出了更高的要求。 


如何對中央企業(yè)進(jìn)行科學(xué)有效的考核，對于提高中國企業(yè)整體競爭力至為關(guān)鍵。國資委成立三年來，盡管國資監(jiān)管體系框架已初步確立，但對中央企業(yè)經(jīng)營行為的考核和引導(dǎo)力度仍不盡人意，而《中央企業(yè)綜合績效評價(jià)管理暫行辦法》的實(shí)施，無疑將改善這種狀況。 此前有關(guān)部門曾經(jīng)推出各種企業(yè)績效考核辦法，但由于缺乏有集中權(quán)責(zé)的國家所有權(quán)機(jī)構(gòu)，考核始終沒有解決“誰考核”的問題，績效評價(jià)自然難以落到實(shí)處。國資委的成立解決了“誰考核”的問題，“考核誰”的問題也開始逐步明晰，即通過評價(jià)企業(yè)績效來考核企業(yè)董事會及管理層。 


《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》將分三個(gè)階段完善提高： 第一階段，以目標(biāo)管理為重點(diǎn)，以提高經(jīng)濟(jì)效益和資產(chǎn)經(jīng)營效率為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)績效綜合評價(jià)工作，從2004年開始實(shí)施國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核的起步工作，并建立健全基礎(chǔ)工作； 第二階段，以戰(zhàn)略管理為重點(diǎn)，以建立全面預(yù)算管理和實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，把年度考核同任期考核結(jié)合起來，把自己比同橫向比結(jié)合起來，把業(yè)績考核同企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，完善國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的考核； 第三階段，以價(jià)值管理為重點(diǎn)，以資本價(jià)值最大化為導(dǎo)向，建立起科學(xué)合理、鉤稽嵌套的業(yè)績考核體系，使國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核方法與國際化和市場化接軌。 而現(xiàn)價(jià)值管理的關(guān)鍵在于，以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)，建立國有資產(chǎn)保值增值考核指標(biāo)體系。 經(jīng)驗(yàn)表明，經(jīng)濟(jì)增加值是目前公司績效考核的最佳指標(biāo)，有利于實(shí)施公司價(jià)值增值戰(zhàn)略。 一些國家也采用了經(jīng)濟(jì)增加值來提高國有企業(yè)效率，如瑞典、新西蘭、新加坡、韓國等。瑞典工業(yè)部國有企業(yè)局要求其管理的競爭性企業(yè)的首要目標(biāo)是“創(chuàng)造價(jià)值”，引入經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)來考核國有企業(yè)，將其與雇員及管理層的報(bào)酬掛鉤。


新西蘭國有企業(yè)被要求每年在《企業(yè)目標(biāo)報(bào)告》中說明未來3年的財(cái)務(wù)績效目標(biāo)(包括總資產(chǎn)回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率和經(jīng)濟(jì)增加值)和其他目標(biāo)。這些實(shí)踐卓有成效，如瑞典國有企業(yè)在1998～2001年之間價(jià)值增長了12%多，而斯德哥爾摩股票交易所整個(gè)市值卻只顯示了6%的增長。 但同時(shí)，一個(gè)不容忽視得問題是，全面的指標(biāo)體系可能因龐大而影響其操作性、導(dǎo)致最終結(jié)果難以反映客觀績效，而且企業(yè)經(jīng)營者面對這么大的指標(biāo)體系可能也會無所適從。


因此在這一點(diǎn)上可以參考國外的有益經(jīng)驗(yàn)，分清考核主次，如瑞典國有企業(yè)的首要績效評價(jià)指標(biāo)是經(jīng)濟(jì)增加值，新西蘭國有企業(yè)的財(cái)務(wù)績效目標(biāo)是總資產(chǎn)回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率和經(jīng)濟(jì)增加值，新加坡淡馬錫公司對持有股份的政府聯(lián)系公司的績效評價(jià)指標(biāo)是經(jīng)濟(jì)增加值、總資產(chǎn)回報(bào)率和凈資產(chǎn)收益率。 把經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)經(jīng)營的主要目標(biāo)，從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標(biāo)落實(shí)并與企業(yè)和部門的目標(biāo)融入，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。