第 1 章  系統(tǒng)梳理知識體系——學習觀重逢

1.1 總裁的學習觀

1.1.1 第一步：梳理知識

通過梳理建立球架結(jié)構(gòu)：

知識結(jié)構(gòu)不是平面的，而是立體的。

我們通過一個又一個概念去認識、分解世界的每一個零件和側(cè)面，然后用概念之間的關(guān)系來傳達、描摹每兩個事物之間的關(guān)系，等我們給世界畫出這樣一個大的圖譜時，我們也就認識世界了。但問題在于我們的概念要么是模糊而混亂的，要么是活的，要么干脆是內(nèi)涵隨語境不停變化的，更要命的是聯(lián)系概念與概念關(guān)系的說法根本沒有串起來，沒形成一個整體。

一套有生命力的知識體系，我們必須要求他是立體的球架結(jié)構(gòu)。所謂球就是他要在同一個平臺上重新梳理這些概念，使之更精確，更能把握本質(zhì)。而球架結(jié)構(gòu)就是球與球之間的連接，也就是概念和概念之間的關(guān)系。用同一個平臺，比如復雜學理論中的原理和規(guī)律來界定所有概念之間的關(guān)系，因為是使用同一個平臺，所有的概念之間的關(guān)系又可以橫七豎八地串起來，串成一個四通八達、層層疊加的知識體系。

1.1.2 第二步：吞消化

梳理的目的是為了建立一個自己的球架結(jié)構(gòu)，只有在這個球架結(jié)構(gòu)建立起來后，再使用“吞、消、化”這個工具來建立更大更全貌的系統(tǒng)，我們可以稱之為在你建立好的骨架上掛肉。換言之我們把他叫做“骨架怪肉學說”

梳理——建立你的球架結(jié)構(gòu)（創(chuàng)業(yè)導師提供）

吞消化——骨架掛肉學說（用戶自己建立骨架，然后掛肉）

1.1.3 第三步：輸出為王

知識的三層次架構(gòu)圖：混沌、半混沌、清晰

把冰山露出海面，變得清晰起來。即輸出為王。（冰山的圖）

輸出為王，通過輸出可以讓你的知識越來越清晰，在輸出的過程中隨著你不斷把內(nèi)在思想疏通出來，變成球架結(jié)構(gòu)的一部分，你的海下面的一些隱性未知的混沌知識也會變得越來越大。但這沒有關(guān)系，因為隨著你的知識梳理得越多，你遇到的矛盾越多，思考的廣度、體系、深度也越大。

經(jīng)常輸出可以有助于你把自己梳理得更加清楚。

1.1.4 第四步：置換

“拿來主義”學說很通俗地理解就是你如何通過借用別人的骨架（如創(chuàng)業(yè)導師提供）建立自己的骨架。首先你深入了解別人的系統(tǒng)，把他的系統(tǒng)作為一個基本的骨架，然后把自己一些零碎片段的知識相結(jié)合，這個骨架就慢慢活起來。也許后來連骨架也換成了你自己，是由內(nèi)而外地變成了真正的自己。

1.1.5 第五步：圖像化思維

把文字圖像化，讓頭腦中的思維鮮活起來，也許這些正是用言語表達不出來的部分。

即冰山水面下的部分用圖像化描述，冰山水面上的部分用文字描述。

1.1.6 第六步：組織學習

組織學習的最高意義在于，首先他可以把我與你，你與他之間的知識進行相互疊加，這種疊加是大腦聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)，同時他可以交叉試錯。

1.1.7 第七步：間接知識轉(zhuǎn)化為直接知識

一個人一生通過閱讀、交流或傾聽學習到的知識占到90%，而真正通過自己的實踐來學到的知識只占10%

所以我們要有個重要能力：把別人的間接經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為自己的直接實踐經(jīng)驗。

極為重要的實踐工具：建設(shè)組織智商

附錄：如何在企業(yè)推廣組織學習

第 2 章  重建認知體系——智慧大成

2.1 系統(tǒng)梳理認識論

? 認識論一 復雜

? 認識論二 系統(tǒng)

? 認識論三 大成智慧

? 認識論四 突變

? 認識論五 穿透性思維

? 認識論六 量變到質(zhì)變

? 認識論七 形而上（表面之后的本質(zhì)）

2.2 系統(tǒng)梳理方法論

? 方法論一：建模

對一個系統(tǒng)（組織如家庭企業(yè)或國家）的理解，其實是很難的，你必須在里面實踐很久，充分感受這些人的心跳，感受這些人的思考手法，和這些人進行靈魂上的溝通，才可以更理解這個系統(tǒng)。

但是有什么手法讓我們更快時間、更宏觀、更準確地把握這個系統(tǒng)的特點？那種手法就是建模

建模就是要根據(jù)這個系統(tǒng)的特征，設(shè)計出簡化模型以后，輸入不同的變量，看模型如何變化，最終能夠更深刻地去認識這個系統(tǒng)。建模的手法非常多，不管怎么樣，利用建模的手法去認識一個實有的系統(tǒng)，事實上比在這個系統(tǒng)里面實踐認識往往更深刻、更全面。

? 方法論二：對比

建立比照的參照，標桿，進行有效率的比照。

如果你要比照的話，你首先必須建立一個有體系的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，同時要有一個常備的案例庫，他可能是關(guān)于人的，關(guān)于人力資源系統(tǒng)的，關(guān)于戰(zhàn)略的，關(guān)于組織機構(gòu)的，或者是關(guān)于其他的系統(tǒng)，你必須有一個系統(tǒng)，否則你根本就沒有東西可以比照。

還有個歷史參照物。

? 方法論三：知識庫和思想庫

知識庫來源于企業(yè)的之前的一個問題庫，企業(yè)在運作過程中會不斷地產(chǎn)生問題，只有把這些問題匯聚起來顯性化，然后組織專家去回答這些問題，回答出來的問題就是企業(yè)在運作過程中獨有的一些知識。這樣的一些知識匯聚就構(gòu)成了企業(yè)里面的一個經(jīng)營智慧。企業(yè)的智慧在若干年以后并不是表現(xiàn)為核心競爭力，也不是表現(xiàn)為資產(chǎn)，更多的是表現(xiàn)為知識庫的完善。

事實上，員工所知道的遠比能夠講出來的要多，尤其是一些企業(yè)的員工，他們的知識都是存在于他們個人頭腦中，存在于某個特定環(huán)境下，難于正規(guī)化，難以溝通的知識。只有通過針對性的，對組織內(nèi)員工的知識、經(jīng)驗和技巧進行有效的人為知識剝離，才能夠形成數(shù)量巨大的知識片段，這也就構(gòu)成企業(yè)知識庫的最原始的知識素材。但問題是如何展開？

關(guān)于這點，實際上載企業(yè)中操作方法有很多，施樂公司就是最好的代表。比如銷售環(huán)節(jié)，如果客戶在商務(wù)交往中產(chǎn)生了不愉快，銷售人員必須將事情的背景記錄下來，施樂公司會派專職人員負責處理客戶和員工之間的矛盾，并把這種矛盾產(chǎn)生的背景原因總結(jié)歸納到公司的客戶服務(wù)檔案里。這種針對部門模塊的知識剝離的做法極大地提高該模塊的工作效率，其實這本身就是一種關(guān)于思想庫的建設(shè)工作。

   類似BUG系統(tǒng)

思想庫是指企業(yè)在發(fā)展過程中積累起來的一套有效的方法論，認識論，對公司的管理實施有著極強的指導意義。不同的企業(yè)由于所處行業(yè)特性的不同，可能建設(shè)出具有不同特點的思想庫。

思想庫建設(shè)的原因主要是因為企業(yè)內(nèi)分析問題及尋找解決方案時，在溝通的障礙不可逾越時，才會發(fā)現(xiàn)原來每一個人都是在靠自己在職業(yè)生涯中的各種教育和經(jīng)驗來應(yīng)付的，但問題是依靠這種方式積累的經(jīng)驗并不能視企業(yè)中的每一個人在一個公共平臺上進行思考，原因就在于沒有一個共同的思考平臺,而這種思考平臺的建立就可以稱之為思想庫的建設(shè)。

? 方法論四：分層與分類

其實分層分類很容易理解，就是把自己大腦內(nèi)雜亂無章的概念和知識進行一個梳理和分類，看起來很容易理解。

其實通過對一個復雜的事物進行簡單的分層分類，你就很容易發(fā)現(xiàn)自己擁有了一個系統(tǒng)。不過更重要的是，要確定每一個概念的邊界，以及分層分類的進一步細分和深入。分層分類不難，難的是確定分到什么樣的層和類，以及如何在分好的層和類里進一步地細分。

? 方法論五：多層剖析與立體化思維

立體化意味著不能僅僅從表面看事物，必須要看到事物的多個緯度，它可能是時間緯度，可能是程度上的緯度，也可能是方向上的緯度。大學問家相比一般教條式的教授和學生，差別的核心就在于他們是用立體化的學習方法和架構(gòu)來面對知識。

2.3 附錄：顧問是如何建立自己的認知體系

組織智商——神經(jīng)元（組織中的有價值個體）