高績(jī)效的人力資源管理是怎樣煉成的 —清溢公司人力資源管理的成功實(shí)踐 文/李見(jiàn)明 一、清溢公司背景介紹 清溢精密光電（深圳）有限公司隸屬美維集團(tuán)（外資），是美維集團(tuán)1997年8月投資創(chuàng)建,是中國(guó)大陸成立最早、規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體，專(zhuān)業(yè)制作高精度掩膜版的高新技術(shù)企業(yè)。清溢精密光電（深圳）有限公司是國(guó)內(nèi)首家引進(jìn)“零缺陷”管理理念和“卓越績(jī)效模式”，并把它運(yùn)用到清溢精密光電（深圳）有限公司的實(shí)踐當(dāng)中。在清溢人的共同努力下：清溢光電成為克勞士比中國(guó)學(xué)院首家案例單位；先后獲得了深圳市、廣東省、全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)（李見(jiàn)明注：政府質(zhì)量獎(jiǎng)是以卓越績(jī)效模式為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，目前全國(guó)各地政府在主導(dǎo)推動(dòng)，最高獎(jiǎng)項(xiàng)獎(jiǎng)金高達(dá)300萬(wàn)，能獲得該獎(jiǎng)的企業(yè)是代表本地區(qū)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)最卓越的企業(yè)，是管理標(biāo)桿企業(yè)）；成為華南區(qū)首家榮獲中國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的中小企業(yè)、中國(guó)首家挑戰(zhàn)日本戴明獎(jiǎng)企業(yè)；先后成為北大光華管理學(xué)院案例單位，美國(guó)麻省理工（MIT） 斯隆管理學(xué)院（SLOAN）實(shí)習(xí)單位、中山大學(xué)MBA實(shí)習(xí)單位。 二、清溢公司高效人力資源管理實(shí)踐 清溢公司能夠高速發(fā)展10年，而且勢(shì)頭繼續(xù)強(qiáng)勁，還能夠獲得國(guó)獎(jiǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)，而且員工流失率不到5%，與清溢公司的人力資源管理體系的建立和管理是密切分不開(kāi)的，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和辣椒串培訓(xùn)體系的融合。 在清溢公司人力資源管理體系中最引人注目的是清溢員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和辣椒串培訓(xùn)體系的融合。為貫徹這一體系，從新員工招聘選拔就引用了一些測(cè)評(píng)工具和方法進(jìn)行識(shí)別，對(duì)不認(rèn)同公司的價(jià)值觀、不合群、缺乏團(tuán)隊(duì)精神的員工進(jìn)行首次淘汰；進(jìn)入公司后，公司根據(jù)員工的性格特點(diǎn)、愛(ài)好、特長(zhǎng)為員工作出職業(yè)規(guī)劃和根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃為員工制定出了相同崗位統(tǒng)一的辣椒串培訓(xùn)規(guī)劃和結(jié)合不同員工的素質(zhì)現(xiàn)狀制定個(gè)性化的一幫一的培訓(xùn)計(jì)劃。所謂辣椒串培訓(xùn)規(guī)劃是指用橫坐標(biāo)表示員工的工作時(shí)間，縱坐標(biāo)表示員工的職業(yè)發(fā)展途徑，在橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)夾角的平分線上把每個(gè)員工工作不同時(shí)間（如3個(gè)月、2年、4年、7年、10年等）能達(dá)到的崗位級(jí)別（如試用員工、初級(jí)技工、中級(jí)技工、高級(jí)技工、技師、高級(jí)技師）需要接受的培訓(xùn)項(xiàng)目一一展現(xiàn)出來(lái)，從整個(gè)圖形上看，就象懸掛著的一串辣椒，在清溢公司把這種員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃相結(jié)合的培訓(xùn)體系稱(chēng)做辣椒串培訓(xùn)體系。附:辣椒串培訓(xùn)規(guī)劃圖(以市場(chǎng)部為例) 員工入職后就看到了自己該接受的培訓(xùn)和經(jīng)過(guò)自己的努力而達(dá)到的高處，讓員工看到了希望看到了未來(lái)，這種激發(fā)員工的潛能是巨大的。在培訓(xùn)中，讓這些一步一步成長(zhǎng)起來(lái)的核心員工現(xiàn)身說(shuō)法，增加員工對(duì)公司文化的認(rèn)可和融合；工作一段時(shí)間后，對(duì)于不適合本崗位而適合別的崗位的員工，清溢公司制定了三大職業(yè)發(fā)展通道（管理人員發(fā)展通道、工程師發(fā)展通道和技工發(fā)展通道）和三大職業(yè)發(fā)展通道相互轉(zhuǎn)換的通道，根據(jù)員工的思維、績(jī)效、能力、測(cè)評(píng)和意愿，公司都會(huì)幫員工達(dá)成愿望。 清溢公司在人才的培訓(xùn)內(nèi)容上重視員工的心智的培訓(xùn)，即心向、心力和心行的培訓(xùn)。所謂心向是指員工的思維方式，員工的價(jià)值觀，只有員工的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀相吻合或者不是很吻合但經(jīng)過(guò)訓(xùn)練后能調(diào)整到和企業(yè)的價(jià)值觀吻合，這種人才能作為企業(yè)的首選對(duì)象；心力，指員工的知識(shí)和技能，在心力方面的不足，公司建立了系統(tǒng)的辣椒串培訓(xùn)體系，既有相同崗位的全員培訓(xùn)又有根據(jù)員工的不同狀況而開(kāi)設(shè)的個(gè)性化的一幫一的培訓(xùn)；心行指把員工的思想轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，也就是由要我做變成我要做，在思想轉(zhuǎn)化中，引進(jìn)PONC（用金錢(qián)來(lái)衡量不符合要求的代價(jià)），不只是停留在對(duì)員工的監(jiān)管，更重要的是使員工思想疏通，做到心行到位。 2、在人才使用方面，采用“三同”的方法，也就是指同道、同路、同利三種人。 同道人是指認(rèn)同公司的企業(yè)文化，在價(jià)值觀上與公司的價(jià)值觀高度一致，又想干一翻事業(yè)的人，這種人是公司的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，從清溢公司目前的員工看，同道的人基本上擔(dān)任清溢公司的中高層管理人員，并且實(shí)現(xiàn)了五子登科（房子、車(chē)子、票子、妻子、兒子）的愿望；同路人是指不完全認(rèn)同公司的企業(yè)文化，在價(jià)值觀上與公司的價(jià)值觀有偏離，但想干一翻事業(yè)，能遵守公司的紀(jì)律，這種人不會(huì)長(zhǎng)久留在公司，但會(huì)陪公司走一段路，所以叫同路人；同利人是指不認(rèn)同公司的企業(yè)文化，不太遵守公司的紀(jì)律，但還有點(diǎn)才能，能為公司創(chuàng)造價(jià)值，這種人也可以作為團(tuán)結(jié)的力量，與公司的利益是相同的，只要不犯法，也可以用，稱(chēng)作同利人。 3、在干部管理上，要求德須服眾、能要超群，承擔(dān)管理責(zé)任。 干部除做到員工要求做到的外，干部還應(yīng)做到：德須服眾，強(qiáng)調(diào)要律己（要員工做到的自己首先做到，不讓員工做的自己堅(jiān)決不做）、公正（堅(jiān)持原則無(wú)親疏，分配利益不偏椅）和成人（幫助員工成功是最大的成功，幫助客戶成功是最有價(jià)值的成功）；能要超群，指在專(zhuān)業(yè)上解決別人解決不了的問(wèn)題；在組織上能有效地做到計(jì)劃、過(guò)程和結(jié)果的一致性；在執(zhí)行中能將所有的標(biāo)準(zhǔn)貫通到每個(gè)人的行為；承擔(dān)管理責(zé)任，是防止干部攬功諉過(guò)，要求員工做到的自己必須先做到；員工做不到的必須幫助員工做到；員工做錯(cuò)的，干部要負(fù)連帶責(zé)任。連帶責(zé)任如何進(jìn)行？舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，比如生產(chǎn)部有一位員工把產(chǎn)品報(bào)廢了，他的上級(jí)是主管、主管的上級(jí)是部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理的上級(jí)是總經(jīng)理，如果對(duì)這位員工實(shí)行經(jīng)濟(jì)處罰，那么他的主管、經(jīng)理、總經(jīng)理都要受到經(jīng)濟(jì)處罰，不過(guò)，這位員工需要承擔(dān)主要經(jīng)濟(jì)處罰責(zé)任，主管、經(jīng)理、總經(jīng)理按照各自管理人員的比例分?jǐn)偝袚?dān)連帶責(zé)任，這才會(huì)形成團(tuán)隊(duì)的合力。 4、在績(jī)效管理方面，實(shí)行放權(quán)，貫徹三公。 在績(jī)效管理上，公司實(shí)行放權(quán)到各部門(mén)，由公司設(shè)定各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，由各部門(mén)自行設(shè)定KPI，公司監(jiān)控。KPI從質(zhì)量、成本、數(shù)量、速度、培訓(xùn)、和級(jí)這些維度上設(shè)定。各部門(mén)在設(shè)定KPI的時(shí)候，要做到三公（公平、公正、公開(kāi)）。要做到三公必須做到：（1）考核先定，各部門(mén)根據(jù)本部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定考核指標(biāo)，全員參與，本部門(mén)必須有超過(guò)2/3的員工簽字確認(rèn)，才可實(shí)行，報(bào)公司備案；（2）考核透明、核算容易，要求設(shè)定的考核方案要讓每個(gè)員工都能很容易算出自己當(dāng)月的薪水，自己沒(méi)拿到高薪是自己不努力的緣故，才能起到激勵(lì)作用；（3）考核結(jié)果公開(kāi)，任何涉及員工切身利益的事情都必須公開(kāi)，不允許暗箱操作，對(duì)考核結(jié)果公司進(jìn)行監(jiān)督；（4）考核投訴，對(duì)考核覺(jué)得存在不公的員工可以向公司投訴，公司根據(jù)員工的投訴進(jìn)行調(diào)查，對(duì)調(diào)查的結(jié)果給員工回復(fù)，不公正給予糾正。 特別值得一提的是在績(jī)效KPI指標(biāo)上，把培訓(xùn)和和級(jí)引入到考核里面，培訓(xùn)指標(biāo)就是根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃和辣椒串培訓(xùn)規(guī)劃確定的培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，沒(méi)有完成的需要在KPI中扣分，和級(jí)指標(biāo)是公司對(duì)每個(gè)員工的要求，分為和一級(jí)、和二級(jí)、和三級(jí)，不同的級(jí)別有不同的標(biāo)準(zhǔn)，跟員工的晉升、薪資、評(píng)為金牌員工掛鉤，不達(dá)標(biāo)的不得晉升。在評(píng)選當(dāng)中，采用自評(píng)、互評(píng)、上級(jí)評(píng)三種方式相結(jié)合，誠(chéng)信作為首要的指標(biāo)，若被查到不誠(chéng)信實(shí)行一票否決。 5、薪酬管理方面，實(shí)行員工與股東利益的共贏。 在很多管理教科書(shū)和很多企業(yè)都奉行經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目的是為了實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，而在清溢公司就不贊同這一觀點(diǎn)，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目的實(shí)現(xiàn)員工、股東、客戶、供應(yīng)商、社會(huì)五位一體的共贏。股東出資金為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供了物質(zhì)條件，但不是價(jià)值的創(chuàng)造者，而真正價(jià)值的創(chuàng)造者是員工，沒(méi)有滿意的員工，就不可能有股東的長(zhǎng)期贏利。 所以，在薪酬制度上實(shí)現(xiàn)兩個(gè)10%：第一個(gè)10%是指每月銷(xiāo)售收入的10%作為員工的工資，員工工資與與公司的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤；第二個(gè)10%是指年終利潤(rùn)的10%作為年終獎(jiǎng)金，分配給員工，用制度的形式確保員工和股東利益的一致性。如果公司贏利多，獎(jiǎng)金提取就高，公司盈利少，獎(jiǎng)金提取就少，把員工和股東實(shí)現(xiàn)了利益捆綁，從而達(dá)到了共贏的結(jié)果。 本文發(fā)表于2007年12月《人力資源管理》雜志第12期，略有改動(dòng)。作者李見(jiàn)明，系國(guó)際注冊(cè)管理咨詢(xún)師、深圳市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)審專(zhuān)家、現(xiàn)任卓標(biāo)首席顧問(wèn)師/高級(jí)培訓(xùn)師，前清溢公司總經(jīng)理特別助理/高級(jí)顧問(wèn)/高級(jí)培訓(xùn)師，歡迎交流QQ：564929688,媒體轉(zhuǎn)載請(qǐng)帶上作者。）