國內(nèi)照明行業(yè)龍頭雷士照明創(chuàng)始人吳長江與投資人閻焱之間控制權(quán)的激烈爭(zhēng)奪已持續(xù)兩個(gè)多月，雷士“內(nèi)斗”的全面爆發(fā)，不僅導(dǎo)致全體員工罷工、生產(chǎn)停頓，更是波及資本市場(chǎng)，公司股票遭腰斬至今仍停牌。

雷士事件已然對(duì)雷士的運(yùn)營和發(fā)展造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。有媒體指出：雷士照明目前正朝著最壞的方向發(fā)展，前途渺茫。而雷士一案恰恰戳到了中國民營企業(yè)發(fā)展的痛處——資本運(yùn)作與現(xiàn)代管理制度。

改變民營企業(yè)是找死，不改變民營企業(yè)是等死

中國民營企業(yè)的發(fā)展史，大多企業(yè)是靠個(gè)人、夫妻或家族白手起家，江湖習(xí)氣較重，且發(fā)展自由而快速。而隨著民營企業(yè)的不斷壯大，勢(shì)必需要通過資本運(yùn)營，謀求更大的發(fā)展。于是乎，上市、戰(zhàn)略投資者引入、股權(quán)變革……，民營企業(yè)逐步邁入資本市場(chǎng)。

縱觀雷士照明的發(fā)展史，起家、發(fā)展、資本、困境，與眾多民營企業(yè)的路徑如出一轍。

1998年雷士成立，并在短短的十年內(nèi)，迅速成長為年?duì)I業(yè)額數(shù)千萬美元的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)；2005年，吳長江脅經(jīng)銷商，令得另外兩大股東被迫離開；2006年，賽富以2200萬美元注資雷士；2008年，高盛注資；2010年，雷士照明在香港聯(lián)交所主板上市…… 如同眾多的民營企業(yè)一樣，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，雷士開始與資本共舞。

然而，資本的引入帶給民營企業(yè)的，不僅僅是大量的資金和廣闊的市場(chǎng)，另一方面則是企業(yè)管理制度上的落后和弊端的顯現(xiàn)。由創(chuàng)始人個(gè)人公司到公眾公司的轉(zhuǎn)變，由“個(gè)人獨(dú)裁”到“制度管理”的轉(zhuǎn)變成為了民營企業(yè)的“轉(zhuǎn)型之痛”，讓民營企業(yè)的發(fā)展陷入瓶頸、障礙重重。

中國著名民企治理及管理整合專家曾水良指出：改變民營企業(yè)是找死，不改變民營企業(yè)是等死。通常民企管理轉(zhuǎn)型的失敗就在于，在它試圖創(chuàng)建起一套嶄新的經(jīng)營管理模式的時(shí)候，卻未能首先建立起一套新的文化哲學(xué)和價(jià)值觀念、并在此基礎(chǔ)上建立起一套新的管理方式。而是仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場(chǎng)新的管理革命，結(jié)果，這場(chǎng)管理變革不倫不類，最終歸于失敗。

民營企業(yè)禍起蕭墻，組織沖突內(nèi)藏危機(jī)

民營企業(yè)在不斷的成長過程中，隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)民營企業(yè)都會(huì)面對(duì)組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突，這種組織沖突內(nèi)藏巨大沖突危機(jī)……

從旭日升到娃哈哈、國美，再到如今的雷士，眾多的民營企業(yè)反復(fù)上演著因“轉(zhuǎn)型”帶來的組織沖突。

2005年，吳長江與兩位雷士創(chuàng)始人展開博弈，盡管最后吳長江憑借眾經(jīng)銷商的堅(jiān)決支持上演“王者歸來”，另外兩位創(chuàng)始人被迫出局，但這一過程使得雷士遭到重創(chuàng)，元?dú)獯髠?/p>

如今雷士仿佛重演當(dāng)年一幕，員工罷工、生產(chǎn)停頓，股票停牌…… 在這一背后，無論孰是孰非，無論最終是吳長江再度回歸，亦或是賽富為首的外來投資者完全掌控雷士，雷士因此所遭遇的傷害已然不言而喻。

而如果這一危機(jī)不能得到及時(shí)圓滿的解決，最終，雷士的股東、投資者、員工、經(jīng)銷商這等等一系列的相關(guān)利益方，無一不將蒙受損失，雷士一案也注定是兩敗俱傷、全盤皆輸?shù)木置妗?/p>

對(duì)此，民營公司治理專家劉少華認(rèn)為:雷士近日內(nèi)部糾紛問題，并不存在所謂的投資方聯(lián)合排擠創(chuàng)始人的說法，這是企業(yè)規(guī)范化運(yùn)作的結(jié)果。在雷士這樣一個(gè)規(guī)模龐大的上市公司中，公司的決策應(yīng)該遵循的是“法律、規(guī)則、契約”三大原則，而吳長江在擔(dān)任董事長期間內(nèi)，其所作所為就多有違背這些原則，帶有著濃厚的“江湖”意味。

隨著實(shí)體經(jīng)濟(jì)進(jìn)入調(diào)整期，近年來，有關(guān)創(chuàng)業(yè)者與投資人的矛盾日益凸顯，如何使民營企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)從個(gè)人企業(yè)到公共公司的轉(zhuǎn)變？如何將民企做強(qiáng)做大？值得我們深思。

正如雷士一案所呈現(xiàn)的，在與資本對(duì)接之前，企業(yè)由創(chuàng)始人說了算，而在與資本對(duì)接之后，民營企業(yè)不再是某個(gè)人的企業(yè)，作為一家公眾公司，必須要向投資人和股東有所交代。

也就是說，中國民企要突破瓶頸，必須摒棄個(gè)人草莽式的管理模式，建立高效透明的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，并嚴(yán)格地約束和執(zhí)行，否則就會(huì)面臨懲罰，甚至淘汰。對(duì)此，有媒體指出：作為一個(gè)公司內(nèi)部治理完善透明的上市公司，如果沒有規(guī)則和法度，重返蠻荒時(shí)期的人治色彩，這本身就是一種現(xiàn)代企業(yè)制度的極大倒退。曾水良-中國商報(bào)網(wǎng)