經(jīng)歷過“文革”、改革開放、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)三個(gè)跨度的宗慶后，性格中留下了各個(gè)時(shí)代或深或淺的烙印。

　　早年生活艱辛，及至終于抓住機(jī)會(huì)開始創(chuàng)業(yè)，又面臨種種危機(jī)：

　　在產(chǎn)權(quán)上與政府斗智，稍不小心就會(huì)落得“一生辛苦，為他人做嫁衣裳”的命運(yùn)，褚時(shí)健和李經(jīng)緯即是先例；

　　在股權(quán)上與外資斗勇，前有天府可樂、樂百氏，后有雙匯，都是血淋淋的教訓(xùn)；

　　在市場(chǎng)上與經(jīng)銷商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至消費(fèi)者小心周旋，腦黃金、太陽(yáng)神、三株口服液，是娃哈哈不愿重蹈的覆轍。

　　宗慶后這一生，都在鴻門宴。無時(shí)不在的危機(jī)感，讓他既謹(jǐn)小慎微，又比其他任何人更加頑強(qiáng)地捍衛(wèi)已經(jīng)擁有的東西。

　　在娃哈哈，宗慶后一人身兼董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和首席營(yíng)銷官的角色，全國(guó)160余家子公司的負(fù)責(zé)人，全部直接向他匯報(bào)。

　　有人形容他是“孤獨(dú)的帝王”，宗慶后自己則說：“(掌權(quán)的)人一多就有派系斗爭(zhēng)。”如今，“帝王”已67歲，傳承問題逐漸凸顯。

　　宗慶后個(gè)人的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)和在商業(yè)上的天分，讓娃哈哈的傳承問題備受關(guān)注。

　　“第一代領(lǐng)導(dǎo)人的光環(huán)太強(qiáng)，容易被推上神壇。對(duì)娃哈哈來講，傳承的第一步，宗慶后要給自己去光環(huán)，走下神壇。否則，后面不管誰接班，都會(huì)被拿來做對(duì)照，在駕馭企業(yè)時(shí)會(huì)遇到很大障礙。”清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心副主任、民企治理專家曾水良在接受《英才》記者采訪時(shí)表示，“比如真功夫，就是沒有解決好這個(gè)問題。”

　　然而，要“去光環(huán)”，談何容易？

　　宗慶后是一位天生的商人，信奉實(shí)用主義，相信自己的直覺。在娃哈哈，從新品營(yíng)銷方案、產(chǎn)品包裝、定價(jià)到生產(chǎn)線的安裝設(shè)計(jì)，宗慶后全都是“專家”。

　　他對(duì)市場(chǎng)的高度敏感、一次又一次正確的決定、在經(jīng)銷商中極高的威望，一方面保證了娃哈哈這些年來的成功，另一方面，在面臨企業(yè)傳承問題時(shí)，又成為一種阻礙。

　　事實(shí)上，不僅是宗慶后，中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)家中，很多人都面臨同樣的問題。他們有著相似的經(jīng)歷：出身社會(huì)底層，在體力工作中沉默數(shù)年，直到改革開放，他們及時(shí)抓住了機(jī)會(huì)；創(chuàng)業(yè)成功全靠腿腳勤快、吃苦耐勞，再加上可能自己也說不清楚從何而來的商業(yè)直覺。

　　在中國(guó)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)早期，機(jī)會(huì)無數(shù)，這批“膽子大、情商高”的開拓者，創(chuàng)造了商業(yè)史上的很多奇跡。

　　然而，家族企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，如今市場(chǎng)環(huán)境正在逐漸改變，而老一代企業(yè)家們?cè)陂L(zhǎng)期實(shí)踐中形成的經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威，卻讓企業(yè)內(nèi)部的變化來得緩慢而艱難。

　　“現(xiàn)在不一樣了，不論是市場(chǎng)還是企業(yè)，都需要規(guī)范化的管理。不像早期在粗放的市場(chǎng)環(huán)境下，個(gè)人強(qiáng)勢(shì)的、經(jīng)驗(yàn)式的管理就夠了。”中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)常務(wù)副秘書長(zhǎng)?；蹮钤诮邮堋队⒉拧酚浾卟稍L時(shí)如此表示。

　　好在，宗慶后已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問題：“我也感覺到底下人對(duì)我依賴性比較強(qiáng)，所以現(xiàn)在很多事情我會(huì)讓他們先做，做完以后不行再改。”

　　娃歐商場(chǎng)在運(yùn)行幾個(gè)月后，宗慶后認(rèn)為下面的人已經(jīng)能自己管理了：“我最擔(dān)心的是市場(chǎng)銷售，所以我要發(fā)展零售業(yè)，接班人只要做好零售，對(duì)銷售就不會(huì)有影響。”

　　對(duì)于接班人的要求，宗慶后列出以下幾條：勤奮、聰明、對(duì)企業(yè)足夠忠誠(chéng)。

　　宗慶后被媒體稱為“中國(guó)最勤奮的企業(yè)家”，宗馥莉則被稱為“最勤奮的公主”，據(jù)說，在她管理的公司里，她也是每天到得最早、走得最晚，完全遺傳了父親的“工作狂”作風(fēng)。

　　再加上從小就接受的良好教育、“宗慶后的獨(dú)身女”的身份，看起來，宗馥莉應(yīng)該是最符合標(biāo)準(zhǔn)的人選。

　　即便如此，宗慶后在言談中依然流露出對(duì)女兒可能“鎮(zhèn)不住那些叔叔阿姨”的擔(dān)心。

　　外界也有類似觀點(diǎn)，家族企業(yè)治理專家曾水良就表示：“娃哈哈有很多元老，他們現(xiàn)在被宗慶后壓住了，看不出來，但宗一旦離開就不好說了?，F(xiàn)在因?yàn)橛兴墓猸h(huán)罩著，誰也看不出他女兒能不能鎮(zhèn)住元老、能不能掌控公司。”

　　事實(shí)上，與父親最大的區(qū)別是，接受過更多正規(guī)教育的宗馥莉，相信現(xiàn)代管理制度，對(duì)資本也并不那么排斥。

　　然而，在?；蹮羁磥?，這可能恰恰是造成中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)傳承出現(xiàn)斷裂的原因所在：“上一代做實(shí)業(yè)，財(cái)富是一點(diǎn)一點(diǎn)積累起來的；而下一代大多是學(xué)金融、搞資本的。兩代人的想法會(huì)有很大不同。”

　　?；蹮畹膿?dān)心是：“從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到資本經(jīng)營(yíng)，表面上看起來是升級(jí)了，但其實(shí)是虛擬化了，需要警惕。中國(guó)現(xiàn)在不缺做投資的人，而缺真正做產(chǎn)業(yè)的人。”

　　對(duì)此，也有不同意見。全國(guó)工商聯(lián)副秘書長(zhǎng)，兼中國(guó)民(私)營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)王忠明在接受《英才》記者采訪時(shí)，就認(rèn)為“中國(guó)并不缺做實(shí)業(yè)的人”：“不然怎么會(huì)有那么多產(chǎn)能過剩？中國(guó)恰恰缺少在金融方面有高智慧的人才。我們?cè)谔摂M經(jīng)濟(jì)方面還處在初級(jí)階段，應(yīng)該學(xué)好發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)的兩套本領(lǐng)，兩條腿走路。”

　　關(guān)于民營(yíng)企業(yè)傳承之難，王忠明的態(tài)度也比較樂觀：“既不要過高地估計(jì)創(chuàng)始人強(qiáng)勢(shì)的力量，也不要過低估計(jì)新生代的優(yōu)勢(shì)。”