客戶：浙江大學總裁班 地點：浙江省 - 杭州 時間：2012/10/26 0:00:00 股權(quán)激勵之“道法術” ——咨詢式培訓 主講：周凌峰 “舍”明天之利潤，“得”后天之未來 “散”股權(quán)期權(quán)，“聚”人心才智 股權(quán)激勵實為“舍得、聚散”之道、法、術 培訓價值—— 咨詢式培訓=培訓過程+咨詢過程+現(xiàn)場指導 1天時間讓您：“懂”、“會”、“通” 解決股權(quán)激勵五大核心難題—— 1. 如果構(gòu)建進入和退出機制？ 2. 如何讓股權(quán)期權(quán)分配得更加公平、合理？ 3. 如何與績效或貢獻掛鉤，體現(xiàn)“金手銬”的價值？ 4. 如何解決動態(tài)問題，防止不應有弊端？ 5. 如何防范法律風險、制度漏洞？ 【培訓收益】 ? 全面了解股權(quán)期權(quán)激勵體系設計的常見模式 ? 掌握企業(yè)股權(quán)期權(quán)激勵的思路與操作步驟 ? 掌握股權(quán)激勵方案的設計要點、關鍵環(huán)節(jié)、系統(tǒng)而專業(yè)的設計方法 ? 通過案例分析，掌握股權(quán)期權(quán)激勵的技能、工具使用 【培訓特點】 ? 咨詢式培訓方式，以培訓的價格，獲得咨詢的收益 ? “道法術——十步法”成型股權(quán)激勵方案，理論與實戰(zhàn)的契合 ? 實戰(zhàn)咨詢案例和經(jīng)驗分享，極具參考性和模仿性 ? 現(xiàn)場沙盤演練，再現(xiàn)鮮活和真實 ? 專業(yè)而系統(tǒng)的指導 ，為學員“量體裁衣”，制定最適合的股權(quán)激勵方案 ? 基于培訓——咨詢——現(xiàn)場沙盤演練——實踐——咨詢服務的模式，為客戶提供長期價值 【適用對象】 董事長、總經(jīng)理、董事、監(jiān)事、獨立董事、財務總監(jiān)、董事會秘書以及董事長（總經(jīng)理）助理、證券事務代表、董事會辦公室、總經(jīng)辦、企劃部、企業(yè)管理部等部門負責人及相關人員 【培訓形式】 采用案例分析、情景演練、與嘉賓對話、小組討論互動式教學 【課程提綱】 模塊Ⅰ：股權(quán)激勵“道法術” 單元一、股權(quán)激勵概述 1. 為什么要實施股權(quán)激勵？ 2. 股權(quán)、股份與股票 3. 股權(quán)激勵的原理 4. 企業(yè)生命周期、行業(yè)特點與股權(quán)激勵 5. 股權(quán)激勵與公司治理、企業(yè)文化 6. 什么配套措施讓股權(quán)激勵發(fā)揮更好的效果 7. 股權(quán)激勵之“道法術” 思考：股權(quán)激勵的本質(zhì)是什么？股權(quán)激勵的終極目的？ 單元二：股權(quán)激勵——“道” 1. 道之“四定”——定目的、定對象、定原則、定模式 2. 定目的——股權(quán)激勵的目的不同，方法和結(jié)果不同 ? 是戰(zhàn)略層面的，還是操作層面的目的？ ? 是建立以長期機制為目的，還是首次股權(quán)激勵實施的目的？ ? 留住人還是吸引人？ ? 福利性質(zhì)的激勵還是激勵型的？ ? 某公司案例激勵目的——案例1 思考：為什么激勵目的不一樣，看似一樣的方案效果不一樣？ 3. 定對象——找準該激勵對象，比選對象還難 ? 是對“崗”還是對“人”? ? 從高管、核心人員到業(yè)務骨干、技術骨干，多大范圍股權(quán)激勵才合適？ ? 企業(yè)所處不同發(fā)展階段，重點激勵的對象和受益人的構(gòu)成比例都有哪些不同？ ? 某上市公司案例激勵目的——案例 思考：為什么解決好進入機制和保持激勵對象動態(tài)激勵如此重要？ 4. 定原則——股權(quán)激勵的指導思想 ? 什么是最基本的原則？如： “三公”原則（公平、公正、公開） 激勵與約束對稱原則 動態(tài)原則 ? 什么是導向性的原則？如： 兼顧過去，面向未來 以業(yè)績、貢獻為主，兼顧潛力和能力 ? 某投資公司股權(quán)激勵原則——案例 5. 定模式——有效激勵模式及組合選擇，是成功的一半 ? 實股VS虛股 ? 現(xiàn)股VS期股VS期權(quán) ? 限制性股份/股票 ? 股份/股票增值權(quán) ? 單一模式還是混合模式？ ? 上市公司與非上市公司的激勵模式 ? 某化學公司虛擬股份（分紅權(quán)）——案例 研討：如何根據(jù)自身實際情況和激勵對象，選擇合適的股權(quán)激勵模式組合？ 單元三：股權(quán)激勵——“法” 1. 法之“五定”——定來源、定數(shù)量、定價格、定時間、定條件 2. 定來源——沒有股份來源，股權(quán)激勵如無可飲之水 ? 基于存量（原/大股東出讓、二級市場回購），還是基于增量（增資擴股、公積金轉(zhuǎn)增股本）？ ? 基于選擇權(quán)（期權(quán)），還是基于非選擇權(quán)（期股）？ ? 某公司案例——案例 思考：為什么有的股權(quán)激勵反而讓大股東失去了公司控制權(quán)？ 3. 定數(shù)量——蛋糕有多大？如何切蛋糕？ ? 如何規(guī)劃股權(quán)結(jié)構(gòu)？如何預留未來激勵空間？ ? 如何確定股權(quán)激勵總量？ ? 股權(quán)收入占總收入多大比例合適？ ? 對于個人多大比例或數(shù)量才有足夠的吸引力？ ? 如何實現(xiàn)股權(quán)分配公平合理？ ? 分配原則是按照功勞、苦勞，還是疲勞？ ? 某華南地區(qū)公司數(shù)量分配——案例 思考：如何合理分配股份、期權(quán)額度和數(shù)量？既不缺乏吸引力，又避免過度激勵，稀釋股權(quán)。 　　　 4. 定價格——價格定得是否合理，將直接影響到激勵計劃的吸引力？ ? 如何給企業(yè)合理估值定價？ ? 如何給人員合理估值定價？ ? 技術和管理要素如何作價入股？ ? 常用的定價模型有哪些？凈資產(chǎn)價格、折價還是溢價、模擬股市定價 ? 某公司虛擬股票定價模型——案例 ? 某集團公司各業(yè)務單元（事業(yè)部）價值評估——案例 ? 某公司職位價值評估——案例 思考：人力資本如何“對價”貨幣資本？ 5. 定時間——時點、時期如何有效設置？“嵌套與循環(huán)”設計 ? 什么時候授權(quán)合適？XX公司授權(quán)日確定——案例 ? 為什么要設置等待期？等待期多長合適？ ? 延期支付與股權(quán)激勵 ? 多長的限制期合適、有效？ ? 不設限制期或禁售期無法體現(xiàn)“金手銬”的作用 ? 浙江XX公司禁售期規(guī)定——案例 思考：為什么做“對的事情”，還必須選擇“對的時間”？ 研討：金手銬和金色降落傘是如何鑄就？ 6. 定條件——股權(quán)激勵不是免費的午餐！如何實現(xiàn)激勵與約束對稱的機制 ? 如何設置股權(quán)授予條件？一次性授予、分期授予、補充授予、常青條款 ? 如何將績效考核與行權(quán)條件掛鉤？ ? 某投資公司行權(quán)條件——案例 ? 如何確定合理的行權(quán)方式？現(xiàn)金行權(quán)方式、借款行權(quán)、股份互換行權(quán) ? 如何設置防范侵害公司利益的否決性條款？ ? 某投資公司股權(quán)激勵喪失條件規(guī)定——案例 單元四、股權(quán)激勵——“術” 1. 術之“一定”——定機制 2. 為什么機制設定是股權(quán)激勵的關鍵要素？ 3. 管理機構(gòu)中股東會、董事會、薪酬與考核委員會、人力資源部、財務部如何有效分工？ 4. 激勵計劃如何管理？ 5. 為什么日常的績效考核指標不適用于股權(quán)激勵？ 6. 如何設置進入機制和退出機制？ ? 如何防止成為股東后失去動力？ 7. 江蘇某集團退出機制——案例 模塊Ⅱ：股權(quán)激勵——實戰(zhàn)與技巧 單元五、實戰(zhàn)案例分享與現(xiàn)場沙盤演練 1. 某公司股份期權(quán)案例深度剖析——非上市公司案例 2. 某公司業(yè)績股票——上市公司案例 3. 現(xiàn)場選擇1-2家公司進行現(xiàn)場沙盤演練 單元六、各類股權(quán)激勵比較與剖析 1. 實股與虛擬股激勵 2. 現(xiàn)股與期股激勵 3. 期權(quán)激勵與股權(quán)激勵 4. 股份激勵與股票激勵 單元七、股權(quán)激勵方案設計技巧 1. 如何評價一個股權(quán)激勵方案實施的成功？ 2. 股權(quán)激勵三階段——調(diào)研-設計-實施 3. 如何循序漸進推進股權(quán)激勵？ 4. 如何做好配套措施讓股權(quán)激勵發(fā)揮更好的效果？ 單元八、股權(quán)激勵法律問題與幾個重要問題的處理 1. 如何合理規(guī)劃設計股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免為上市造成障礙 2. 當激勵對象超出200人時，如何設立持股主體？ 3. 無形資產(chǎn)如何作價入股？ ? 技術、管理等無形要素如何入股？ ? 無形資產(chǎn)在公司資產(chǎn)中的上限在哪里？ ? 無形資產(chǎn)如何評估作價入股？ 4. 公司發(fā)生重大事項（破產(chǎn)、合并、分立等）時如何調(diào)整？ 5. 股權(quán)期權(quán)的會計處理及有關問題 6. 股權(quán)期權(quán)的稅務問題 思考：如何在股權(quán)激勵方案中設計限制性法律條款？ 研討：如何有效防范法律風險，避免股權(quán)糾紛，規(guī)避為上市造成障礙 單元九、討論/互動及自檢式總結(jié)