集團總部到底如何定位？這個問題困惑了不少國內(nèi)集團企業(yè)，要么總部“想管卻又沒有能力管”，總部成了擺設(shè)；要么“大統(tǒng)一”，所有的財權(quán)和人事權(quán)都收到總部，下屬子公司事事都得向總部“請示、匯報”，效率低下；要么在這兩者之間搖擺不定。據(jù)美國Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。中國的集團公司發(fā)展歷史不長，集團總部的功能定位更是一個新問題?！　〖瘓F總部應(yīng)該如何定位？集團總部的基本職能是什么？這是集團實現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題?？偛慷ㄎ徊磺宄?，集團管控模式也難以做出恰當(dāng)?shù)倪x擇。只有總部定位這個問題搞清楚了，集團管控模式才好做出選擇。在一定程度上說，集團管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。那么總部定位到底需要考慮哪些因素呢？總部基本功能定位分析可以從以下四個方面考慮： 集團公司所擁有子公司的股份產(chǎn)權(quán)關(guān)系既是界定集團與子公司關(guān)系邊界的基礎(chǔ)，又對管控模式選擇產(chǎn)生制約，它是總部基本功能定位分析一個重要考慮因素。一個全資的子公司和一個相對控股的子公司，集團公司在管控權(quán)限上的可選擇空間是不同的：集團公司擁有子公司的股權(quán)越多，總部功能定位可選擇的權(quán)限空間就越大；而集團公司擁有子公司的股權(quán)越少，總部功能定位可選擇的權(quán)限空間就越少。由此可見，集團公司擁有子公司的股權(quán)與總部可選擇的權(quán)限空間是呈正比關(guān)系的。 戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位也會對集團管控產(chǎn)生影響，作為戰(zhàn)略重點的子公司，在總部的能力與資源等條件允許的情況下，總部可以集中更多的權(quán)限；而有些非戰(zhàn)略重點的子公司，集團公司可能會采取“放水養(yǎng)魚”的方式，總部實行分權(quán)，在有限的資源配置前提下讓市場逐步淘汰這些子公司的業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略定位的影響還會體現(xiàn)在戰(zhàn)略性資源的經(jīng)營上，總部可以在戰(zhàn)略性資源的經(jīng)營上考慮自己的功能定位，例如戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的孵化、品牌資源的經(jīng)營控制、技術(shù)資源與資質(zhì)的控制等等。 業(yè)務(wù)相關(guān)性業(yè)務(wù)相關(guān)性是影響總部功能定位的一個重要影響因素，業(yè)務(wù)相關(guān)性的強弱與總部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是成正比的：子公司之間業(yè)務(wù)相關(guān)性越強，子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同性的要求就會越高，總部發(fā)揮協(xié)調(diào)與控制的功能越多，總部需要集成的功能也就越多；而子公司之間業(yè)務(wù)相關(guān)性越弱，子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同性的要求就越低，資源共享的可能性也就越低，總部發(fā)揮協(xié)調(diào)與控制的功能越少，總部需要集成的功能也就相對越少。 集團組建背景與發(fā)展階段不同組建的背景與發(fā)展階段的集團，其總部所擁有的管控能力與資源條件、企業(yè)文化等因素都是不同的，而管控能力、資源條件、企業(yè)文化都會直接影響到母公司總部的功能定位。例如我國一些國有企業(yè)的在產(chǎn)權(quán)改革中，存在“拉郎配”的現(xiàn)象，集團組建的本身不是按照市場規(guī)律而是完全的行政撮合，這種組建的背景導(dǎo)致了部分企業(yè)的總部在子公司運營控制能力及資源支持上暫時都不具備有利條件，出現(xiàn)“想管卻又沒有能力管”的現(xiàn)象，這時候總部功能定位上的暫時分權(quán)也是“無奈之舉”；屬于這種組建背景的企業(yè)，在初期的還存在集團文化融合的問題，由于總部功能的定位也是一個集團管理權(quán)限的再分配，而在文化沒有得到有效融合的時候，盲目地追求總部管控的理想狀態(tài)確實是行不通的?！　?　　在考慮集團總部定位的同時，集團管控采取什么模式合適，也會逐漸清晰。有時也將總部定位和管控模式同時考慮。如圖1：圖1　　從圖1可以看出不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務(wù)管控型的集團公司，其總部集權(quán)程度低；而采用經(jīng)營管控型的集團公司，其總部的集權(quán)程度就高。常見的總部定位有以下幾種（供參考），如圖2：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　圖2　　明確了總部的功能定位之后，總部與下屬子公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作——崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價值評估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進行的業(yè)務(wù)和管理流程的設(shè)計和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經(jīng)營風(fēng)險，提高決策的科學(xué)性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。 總部定位不合理或不清晰帶來的害處： 　　如果總部定位不合理或不清晰，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴(yán)重失誤；集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動，等等，這些都是常見的問題?？偛慷ㄎ坏谋举|(zhì)： 　　集團管理的目標(biāo)應(yīng)該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，從某種意義上說，集團總部定位的本質(zhì)是應(yīng)為集團整體提供附加價值。集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現(xiàn)： 領(lǐng)導(dǎo)——包括制定集團戰(zhàn)略方向，管理集團業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團企業(yè)文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創(chuàng)建集團共同的運作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團核心競爭力。 績效獲取——包括審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財務(wù)狀況，管理集團品牌，監(jiān)控集團的運營風(fēng)險。 資源調(diào)配與整合——包括制定和實施下屬企業(yè)間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。 關(guān)鍵的公司活動——包括股東關(guān)系管理，對顧客、供應(yīng)商、中介機構(gòu)、協(xié)會、政府等公共關(guān)系管理，集團危機管理。 為集團公司運營提供服務(wù)和專家支持——包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保險、養(yǎng)老金管理、人事財務(wù)處理、政策咨詢、教育與培訓(xùn)、國外服務(wù)。 　　總部定位的發(fā)展趨勢 　　集團總部功能定位并非是一成不變的。根據(jù)Conference Board公司的調(diào)查，公司總部的功能未來將有以下的變化：總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率； 部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃； 總部弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場和客戶需求； 通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)； 強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值。 　　總起來說，集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。 　　另一方面，總部的上述五大職能也并非在任何時候都同等重要。在不同時期，總部具體功能的側(cè)重點也不一樣。比如，對于處于市場壟斷地位和產(chǎn)品成熟期的公司，其領(lǐng)導(dǎo)職能將顯得更為重要，因為整個公司需要維持現(xiàn)有市場地位的穩(wěn)定并謹慎地尋找新的發(fā)展方向。對于快速擴張的公司，其下屬公司對總部的領(lǐng)導(dǎo)、資源調(diào)配和內(nèi)部服務(wù)等職能的需要更加迫切。而對于用行政劃撥方式組建起來的集團公司和“先有兒子，后有老子”式的集團公司，首先需要的總部職能是提高服務(wù)，這樣才能夠使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價值，增加整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。