績效管理是一套公司基礎(chǔ)的管理平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，可以使文化轉(zhuǎn)化為員工的行為。是一套真正實(shí)現(xiàn)文化生根的管理技術(shù)。 　　首先績效管理本身代表著一種文化。 一、結(jié)果導(dǎo)向 　　整個(gè)績效管理是從KPI目標(biāo)的設(shè)定開始的，而KPI是嚴(yán)格要求量化的，并且要求從工作成果的質(zhì)量、數(shù)量、效率等維度去衡量。而這從機(jī)理設(shè)計(jì)上生成一種結(jié)果導(dǎo)向的文化。 二、關(guān)注過程 　　績效管理的指標(biāo)一方面來自戰(zhàn)略分解，另一方面來自流程中的指標(biāo)，而這些指標(biāo)的導(dǎo)向是要把每一個(gè)過程都做好。而這正好與關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)注過程的文化相適應(yīng)。 三、強(qiáng)調(diào)溝通 　　在績效計(jì)劃階級(jí)，主管與員工進(jìn)行充分溝通，員工需認(rèn)可績效計(jì)劃，使績效計(jì)劃由從書面約束變?yōu)橹鞴芘c員工的心理契約。在績效實(shí)施的過程，主管要經(jīng)常與員工溝通，了解計(jì)劃執(zhí)行過程遇到的問題，雙方共同解決。在績效考核階段，主管與員工就KPI的完成情況進(jìn)行回顧，并雙方達(dá)成一致。在績效反饋階段，主管要與員工溝通績效結(jié)果的運(yùn)用，提出今后努力的方向。整個(gè)績效管理的過程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)溝通的過程。 四、落實(shí)“責(zé)任”文化 　　績效管理倡導(dǎo)的是“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”并且在指標(biāo)的設(shè)定上是至上而下，層層分解。從市場中制訂出公司的戰(zhàn)略指標(biāo)，然后把戰(zhàn)略性指標(biāo)分解到部門，再由部門分解到職位。這樣，在公司戰(zhàn)略推進(jìn)的過程中，牽引每個(gè)人都扮演好自己的角色，每個(gè)人把自已的職責(zé)都擔(dān)負(fù)起來，真正形成“負(fù)責(zé)任”的文化。 五、創(chuàng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作 　　在績效管理的部門指標(biāo)庫中，有一個(gè)指標(biāo)是各部門都具有的――周邊部門的滿意度。這一指標(biāo)是為了牽引員工進(jìn)行部門間的合作，形成相互幫助，相互學(xué)習(xí)的工作氛圍。在部門合作不太愉快時(shí)，加大部門滿意度的考核權(quán)重，實(shí)現(xiàn)部門順利合作。 　　其次，公司的文化通過行為的考核進(jìn)行落地。 　　公司文化是公司員工認(rèn)同的共同行為準(zhǔn)則，他來源于公司的管理實(shí)踐，又高于實(shí)踐，是對實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)概括的提煉。因此，公司的文化需要員工的行為去體現(xiàn)。反過來，員工的行為表達(dá)了公司的文化。如何使公司的文化生根呢？從文化中提煉相應(yīng)的考核指標(biāo)，用指標(biāo)牽引員工的行為，用行為去固化公司的文化。 　　例如：萬科的客戶服務(wù)工作以前沒有放到戰(zhàn)略的地位上考慮，服務(wù)質(zhì)量跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，經(jīng)公司戰(zhàn)略討后，決定：經(jīng)過三到五年的努力，讓業(yè)主意識(shí)到萬科的客戶服務(wù)也是萬科房地產(chǎn)極具吸引力的一個(gè)亮點(diǎn)。具體怎么做？那就是讓客戶導(dǎo)向意識(shí)在績效考核中充分體現(xiàn)?？冃Э己酥谐水?dāng)年度的財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)，十分注重客戶滿意度指標(biāo)，這項(xiàng)指標(biāo)基本上占到 35 ％的比重，與一線員工的獎(jiǎng)金息息相關(guān)。 這樣，客戶導(dǎo)向的文化就深深地扎根在員工的行為中?！　】傊?，從哲學(xué)的角度看，文化屬于意識(shí)范疇，管理實(shí)踐是物質(zhì)范疇。物質(zhì)決定意識(shí)，就是企業(yè)文化起源于企業(yè)的特有商業(yè)模式的實(shí)踐。而意識(shí)反過來影響物質(zhì)，這種影響的一種方式就是通過績效管理來落地。隨著市場競爭的不斷加劇，績效管理在企業(yè)文化的落地扮演的角色越來越重要，并且已形成了一種長效機(jī)制。