卡尼曼損失厭惡效應(yīng)在薪酬設(shè)計(jì)中的運(yùn)用(1)

黃德華

(銷售薪酬的設(shè)計(jì)一直是很多銷售總監(jiān)最為頭疼的事情，也是最能體現(xiàn)銷售總監(jiān)管理水平的領(lǐng)域。在筆者遇到的企業(yè)中，銷售薪酬設(shè)計(jì)導(dǎo)致的曲棍球棒現(xiàn)象非常嚴(yán)重，結(jié)果導(dǎo)致銷售量增加的幅度比不上銷售薪酬增加的幅度。很多老板發(fā)現(xiàn)了銷售員通過壓貨或延遲訂單來拿獎金，就采取扣除部分獎金的方法。表面上似乎解決了問題，但是銷售士氣就是提不上去。

黃德華研究了原來雇主的獎金條例，發(fā)現(xiàn)其在1996年-2001年的獎金條例中，沒有“扣除獎金”的字眼。在2001年出現(xiàn)的獎金約束條件的表述“完成總金額計(jì)劃90%，但沒有達(dá)到100%，而且對比去年同期成績未超過105%，沒有獎金?！逼渌亩际钦姹硎?，如團(tuán)隊(duì)獎、速度獎、產(chǎn)品平衡獎，只要達(dá)到條件就有。

結(jié)果整個銷售隊(duì)伍都是一種積極快樂，幸福信任的氣氛。在2002年-2007年的獎勵條例中，出現(xiàn)“扣罰“字眼，如退貨罰款（當(dāng)季度結(jié)清）：凡過期退貨，不論原因，每一盒按消化價(jià)10%罰款。如2003-2005年，KST產(chǎn)品都采取KST沒有達(dá)到計(jì)劃的XX%,就實(shí)行扣除獎金的做法，如未達(dá)到季度計(jì)劃的80%，扣除獎金總額的20%；如2005年，PRA未達(dá)到季度計(jì)劃的80%，扣除獎金總額的20%；如2006年，任何品種低于季度計(jì)劃的70%，扣除獎金總額的20%。當(dāng)時(shí)只是覺得“扣罰”出現(xiàn)以后，整個銷售隊(duì)伍的積極快樂文化似乎有了些變樣，黃德華向高管提出是否恢復(fù)2001以前的獎勵條例，不要采取扣罰法。當(dāng)時(shí)高管團(tuán)隊(duì)說，扣罰的目的是引起銷售隊(duì)伍對該該產(chǎn)品的重視。但是獎金采取扣罰的兩個產(chǎn)品到了2007年依然沒有做好，完成銷售目標(biāo)均在70%以下，銷售隊(duì)伍對這些產(chǎn)品越來越?jīng)]有信心。銷售隊(duì)伍總是找一些似乎合理的理由給予高管們。而且一談到這些產(chǎn)品，銷售隊(duì)伍的表情就痛苦。

通過學(xué)習(xí)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家卡尼曼的理論，黃德華終于明白了“扣除”（或扣罰）讓銷售士氣下滑的真正原因。如果老板給員工加薪100元，員工會很高興；不久，員工的薪水又被老板降掉了100元，雖然員工的收入與以前相比沒有變化，可這個時(shí)候員工只剩下對老板的“仇視”。因?yàn)槿祟惢锇閬G掉100元錢所帶來的不愉快感受要比撿到100元錢所帶來的愉悅感受強(qiáng)烈得多。那么損失的東西值多少錢?2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)獎得獎人，普林斯頓大學(xué)心理學(xué)教授卡尼曼通過心理學(xué)研究斷言，在可以計(jì)算的大多數(shù)情況下，人們對所損失的東西的價(jià)值估計(jì)高出得到相同價(jià)值的兩倍。他們認(rèn)為，當(dāng)所得的比預(yù)期的多時(shí)，人們會很高興，而當(dāng)失去的比預(yù)期的多時(shí)，就會非常憤怒痛苦，關(guān)鍵在于這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時(shí)憤怒痛苦的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過得到某物時(shí)高興的程度。（未完，黃德華發(fā)表在全球品牌網(wǎng)）