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曹禮明:管理者不得不面對(duì):人情和制度如何在企業(yè)共存?
2016-01-20 4716

人情現(xiàn)象

案例1:我有一個(gè)曾在國企當(dāng)老總的老領(lǐng)導(dǎo),后來自己出來做企業(yè),很多下崗或退休的員工來找他,希望進(jìn)入他的企業(yè),老領(lǐng)導(dǎo)很為難,但最后還是一一收留了這些老部下,面對(duì)多年的情面,他難以拒絕。老領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)里,氛圍輕松自由,人員很穩(wěn)定,企業(yè)也幾乎不主動(dòng)炒人,基本屬于自然流失。大家似乎也都在忙著做事,但做事的效率不高。企業(yè)從事的是專屬業(yè)務(wù),有一定的壟斷性,但規(guī)模始終徘徊在幾千萬到1個(gè)億左右。在企業(yè)工作的朋友告訴我,呆他們企業(yè),工資不高,壓力不大,有點(diǎn)養(yǎng)老的味道,企業(yè)大概留下三分之一的人就能正常運(yùn)作。在這個(gè)企業(yè),老領(lǐng)導(dǎo)礙于情面,導(dǎo)致人浮于事,效率低下。

 

案例2:某企業(yè)上班鈴打過10多分鐘后,員工還三三兩兩地在操場上吃早餐,抽煙,聊天,老板和高管在走廊走來走去,但好像見怪不怪。剛進(jìn)入企業(yè)幫助企業(yè)變革的咨詢老師問老板,這樣的情況怎么不管一下。老板說,想管但不敢管,因?yàn)榕乱还?,人就走了,所以只好睜只眼閉只眼,平時(shí)還得跟員工多說好話。更有員工在開座談會(huì)時(shí)說,”我們張老板還是不錯(cuò)的,所以別的工廠開了6K的工資我都沒去”。張老板聽到此話心里不是滋味,似乎員工之所以還能勉強(qiáng)在企業(yè)呆著,完全是給張老板面子,不過好歹被員工認(rèn)可,受到表揚(yáng)。

 

案例3:我經(jīng)常在培訓(xùn)課堂上做一個(gè)實(shí)驗(yàn),讓組長根據(jù)自己對(duì)其他人真實(shí)的好感程度,把100分好感分分給組員,可以多分,少分或不分,每個(gè)組長都參與了實(shí)驗(yàn),結(jié)果幾乎全部組長都是平均分配分?jǐn)?shù)。個(gè)中原因是礙于情面,怕得罪人。

 

人情法則

前面的案例中,都反映出工作和生活中的人情現(xiàn)象,人情現(xiàn)象的突出表現(xiàn)是怕傷面子,怕得罪人。為什么會(huì)廣泛存在人情現(xiàn)象呢?這與中國人的傳統(tǒng)息息相關(guān)。

根據(jù)中國文化研究學(xué)者們的理論,中國人的社交人群可分為三類,一類是自己關(guān)系最親近的老婆,孩子等,屬于親人社會(huì);在親人社會(huì)里,人們奉行的交往法則是需求法則。所謂需求法則,就是交往中按需索取,不會(huì)斤斤計(jì)較付出獲得的公平性。比如父親付出給兒子,老婆付出給老公,不會(huì)斤斤計(jì)較。

 

第二類人群是陌生人社會(huì),這個(gè)群體之間的交往法則是公平法則,即按平等交易原則,按約定契約進(jìn)行交往,相互之間可以不講情面的斤斤計(jì)較。到市場上買東西,如果覺得不公平,可以理直氣壯地指出來。

 

第三類人群是介于前兩類人群之間的熟人社會(huì),親戚,朋友,同事,熟人之間都屬于熟人社會(huì)。在熟人社會(huì)里,人們奉行的是人情法則。按照人情法則,相互之間要給面子,做人情,維持和諧的關(guān)系,形成人情的禮尚往來。你過生日,他做了人情給你,下次他結(jié)婚,你要做人情給他,這叫人情往來,也叫人情回報(bào)。你工作中的問題,他給你留了面子,沒有當(dāng)眾人面指出來,下次你也要找機(jī)會(huì)回報(bào)他。如果在這種人情往來中,你斷了鏈條,不合人情世故的原則,就會(huì)引起對(duì)方不滿,甚至導(dǎo)致對(duì)方的人情報(bào)復(fù)。這些都是人情法則的內(nèi)容。

 

在熟人社會(huì)里,你好我好大家好的和諧是最重要的,而公平,正義,規(guī)則等都是次要的。比如廣東人俗話講,朋友或熟人之間,有矛盾爭執(zhí),“不對(duì)”要講到“對(duì)”為止。兩個(gè)陌生人打架,如果有中間人認(rèn)識(shí)雙方,大事化小,小事化了,馬上可以化干戈為玉帛。這些都是人情法則在起作用,總之,按照人情法則,交往中相互給面子,不得罪人,維持和諧和氣成了壓倒一切的任務(wù),對(duì)錯(cuò)與否,是否公平,是否符合制度原則成了次要的事情。

 

人情管理

既然人情法則是熟人之間交往法則,在企業(yè)里,人情法則就不可避免地要發(fā)揮作用。因?yàn)槠髽I(yè)屬于熟人社會(huì)。 當(dāng)企業(yè)管理者有意識(shí)地用人情法則來作為管理的工具和手段時(shí),人情管理就出現(xiàn)了。幾千年人情文化的教育和熏陶,使得很多企業(yè)管理者用起人情管理的工具來駕輕就熟,而且未必覺察。

所謂人情管理,就是利用熟人間彼此的情感關(guān)系來維持企業(yè)工作的開展和管理。本質(zhì)上是管理者和被管理者之間人情往來轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ魃系南嗷ブС帧?/p>

人情管理管理者一方的邏輯是:我對(duì)你好,給好處給面子不得罪你,維持好關(guān)系,你在企業(yè)好好做事。被管理者的邏輯是:如果我覺得你對(duì)我不錯(cuò),我們關(guān)系好,我就要好好做事來回報(bào)你的人情。

 

這個(gè)人情管理的邏輯其實(shí)就是中國人的做人文化,我對(duì)你好,你還不好好干,那就是不會(huì)做人?;蛘?,我為你的事這么賣力干活,你如果不對(duì)我好,也是人品很差。很多家族企業(yè)在初創(chuàng)期,往往就是靠親戚朋友老鄉(xiāng)之間的情感支撐。有老板曾經(jīng)說,我當(dāng)年跟朋友創(chuàng)業(yè)時(shí),大家一起打拼,白天拼命干活,晚上一起喝酒,沒有明確分工,也沒有條條框框,雖然工作很辛苦,大家都很快樂,工作效率也高。如此說來,人情管理在一定階段,也確實(shí)起到一些積極作用,但逐漸地人情管理的問題和弊端也顯現(xiàn)出來。

 

 

人情管理的困境

 

人情管理雖然對(duì)企業(yè)管理有一定的價(jià)值和意義,但如果沒有約束和限制,人情管理的固有缺陷會(huì)導(dǎo)致管理的困境,甚至成為導(dǎo)致企業(yè)死亡的陷阱。人情管理的弊端在于:

 

其一,人情管理是被動(dòng)管理,喪失了主動(dòng)權(quán)的管理。

在前面的案例中,張老板以對(duì)員工散漫行為不管,討好員工的方式,換取員工留在企業(yè)和好好工作的回報(bào)。 但是員工是否能認(rèn)可張老板的好,是否會(huì)留在企業(yè),是否好好在工作中表現(xiàn),不取決于管理者,決定權(quán)在員工手中。管理者不敢對(duì)工作較真,不敢指出工作中的問題,不敢批評(píng)員工,所以管理者是被動(dòng)的,管理喪失了主動(dòng)權(quán)。

 

其二,人情管理難于衡量。

曾經(jīng)有個(gè)老板抱怨他一個(gè)核心下屬,說我給他買了車買了房,但他還是不知足,還跟他耍脾氣。而這個(gè)下屬私下卻說,我給他賺了多少錢,他給了多少我。言下之意就是老板回報(bào)給他的少了。可見老板對(duì)下屬的好的標(biāo)準(zhǔn),和下屬理解的老板應(yīng)該表現(xiàn)的好的標(biāo)準(zhǔn),是不一樣的,這些人情的衡量,都是主觀感覺,沒有客觀標(biāo)準(zhǔn),所以人情回報(bào)就可能變成人情報(bào)復(fù)。人情難以客觀衡量,所以人情管理也難以如意。

 

其三,人情管理導(dǎo)致不公。

表面上人情管理是你好我好大家好,但事實(shí)上卻會(huì)導(dǎo)致不公,打擊積極性。有個(gè)部門經(jīng)理因?yàn)槠髽I(yè)要求績效考核必須評(píng)出末位,于是跟下屬說,大家都是兄弟,誰當(dāng)末位都不好,但公司要求沒辦法,這樣吧,大家輪流坐莊。表面上對(duì)大家都公平,但一直表現(xiàn)優(yōu)秀的員工,自然感到不公平,為了取得心理平衡,只好放棄積極努力,跟其他人一起隨波逐流。

 

其四,人情管理阻礙了制度文化

某企業(yè)制定了很多制度,但實(shí)際執(zhí)行的很少。比如上班打卡制度,有些人不打卡,有些人代打卡,但因?yàn)槭青l(xiāng)里鄉(xiāng)親,礙于面子,不論遲到,代打卡,還是不打卡,從來沒有受到處罰,制度形同虛設(shè)。

 

企業(yè)是講求做實(shí)事和講效率的地方,辦企業(yè)是為了生存發(fā)展,只有把事情辦好了,效率提高了,有了競爭力能賺錢,企業(yè)才能很好地生存發(fā)展,所以事情永遠(yuǎn)是企業(yè)第一位的。但人情管理背道而馳,情面大于事情,雖然這不是人情管理的目的,卻實(shí)際導(dǎo)致情面顯得比事情和效率更重要。使管理者處于兩難困境,最終使企業(yè)陷入生存發(fā)展的危機(jī)。

 

 

人情管理的出路

既然人情管理弊端多多,如何擺脫此管理困境呢?先來看看人情管理誤事的邏輯:

 

當(dāng)工作出問題時(shí): 如果照顧面子不較真  ---  維持關(guān)系和諧 ---  導(dǎo)致耽誤事

 

當(dāng)工作出問題時(shí): 對(duì)事較真 --- 被解讀為不給面子  ---  得罪人,傷害關(guān)系 --- 員工消極怠工或走人 ---  還是影響耽誤事

 

導(dǎo)致管理困境的直接原因是人和事糾纏在一起了,要擺脫人情管理的困境,就必須把人和事分開。不讓人情法則干擾事情和工作,使得大家能夠就事論事地解決問題,就不能把對(duì)事情和工作的較真解讀為對(duì)人的態(tài)度。這里關(guān)鍵是解決觀念和心態(tài)的問題。

 

擺脫人情管理困境的思路是人事分離,分離之后,事情需要按照相應(yīng)的規(guī)律方法,需要制定明確的規(guī)則,需要嚴(yán)格較真地執(zhí)行,這樣才能把事情做好。一句話,需要科學(xué)制度化地管事。而人的管理,涉及人的情緒,面子,需要,心態(tài),觀念等,而且個(gè)性化強(qiáng),所以人的管理需要有包容性,需要有耐心和愛心,這個(gè)管理,靠制度不能實(shí)現(xiàn),只能靠管理者的影響和引導(dǎo),所以稱之為領(lǐng)導(dǎo)管人。人事分離,制度管事,領(lǐng)導(dǎo)管人。

 

我們?cè)谄髽I(yè)管理變革咨詢過程中,廣泛應(yīng)用了人事分離的理念,采用流程管事,領(lǐng)導(dǎo)管人的方法論,取得了良好的效果。

 

人事分離的觀念統(tǒng)一

擺脫人情管理的困境,首先要做好人事分離,制度管事,領(lǐng)導(dǎo)管人的理念宣傳,觀念統(tǒng)一。

首先要讓人明白,對(duì)事嚴(yán)格較真不是沖著人去的。

在某企業(yè)的管理變革項(xiàng)目中,有一次項(xiàng)目組給董事長下了提供某份資料的任務(wù)書,檢查任務(wù)時(shí),發(fā)現(xiàn)董事長沒有按時(shí)提交,于是對(duì)董事長進(jìn)行了處罰。當(dāng)時(shí)項(xiàng)目組就抓住這一事件,在管理變革例會(huì)上進(jìn)行宣傳引導(dǎo):要求按時(shí)提交一份資料這件事,不論是誰做,都要檢查,沒有完成,就要按照規(guī)則處理。這不是沖著人去的,因?yàn)檎l也不愿得罪董事長,這是就事論事。不要把對(duì)事的認(rèn)真跟對(duì)人的態(tài)度和關(guān)系對(duì)應(yīng)起來。后來項(xiàng)目組還把此事件做成案例報(bào)告,張貼在宣傳欄,讓大家意識(shí)到,對(duì)事和對(duì)人是兩回事,不在工作上遮遮掩掩,領(lǐng)導(dǎo)都能拋開面子,員工更沒有必要在事情上抱住面子不放。由于董事長起了很好的帶頭作用,企業(yè)的人很自然地接受了人事分離,對(duì)事較真的管理理念。

 

人事分離,就事論事的觀念,要結(jié)合企業(yè)的案例反復(fù)講,領(lǐng)導(dǎo)和干部要帶頭接受和支持。如果企業(yè)有一批人帶頭支持并在工作中落實(shí),企業(yè)就會(huì)形成人事分離,流程管事,就事論事的氛圍和風(fēng)氣,久而久之就能帶動(dòng)更多的人認(rèn)同和遵守。

 

除了人事分離,流程管事的觀念宣傳外,還要讓員工認(rèn)同和接受,在工作中的較真,沖突和矛盾,不應(yīng)過分影響人與人之間的關(guān)系。某企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和干部就給員工們做了很好的表率,在管理例會(huì)上,大家經(jīng)常針對(duì)工作問題,真刀真槍地爭論,甚至充滿火藥味,但中午吃飯時(shí),老總又帶領(lǐng)大家一起用餐,談笑風(fēng)生,晚上還一起打球,時(shí)不時(shí)還開展家屬聯(lián)誼活動(dòng),老總經(jīng)常跟大家講,工作上的較真與生活的融洽關(guān)系并不矛盾,關(guān)鍵是大家的心態(tài)和角色要轉(zhuǎn)換調(diào)整好。

 

制度與人情的結(jié)合

流程管事,制度管事,并沒有排斥人情管理,實(shí)際上,人情法則在管理人心上有其特有的價(jià)值,甚至人情管人是流程管事的必要平衡和補(bǔ)充。

 

董明珠講過一件事,公司規(guī)定上班時(shí)間不準(zhǔn)吃東西,有一次她發(fā)現(xiàn)有員工在吃東西,按制度規(guī)定她要處罰員工50元,員工說是某某給他們吃的,于是她又處罰提供食物的員工100元。當(dāng)時(shí)員工的工資也就800元的樣子,而且那個(gè)提供食物的員工家庭條件不好,被罰了100元是個(gè)很大的損失。下班后,董明珠找個(gè)這個(gè)人,從自己錢包拿出100元給了他,告訴他說,我知道你家庭條件不好,但公司制度必須遵守,違反了制度必須受罰,我補(bǔ)回你100,是因?yàn)槲矣X得你不容易,我想對(duì)你的困難提供幫助。

用制度管理上班不準(zhǔn)吃東西,這是制度管事,為員工的困難提供幫助,這是人情管人,制度管理和人情管理可以有機(jī)地結(jié)合起來。

 

流程管事,領(lǐng)導(dǎo)管人

人事分離,制度管事,人情管人的理念在企業(yè)管理具體落地時(shí),我們還提出了流程管事,領(lǐng)導(dǎo)管人的方法論,流程管事意味著管理者要懂得理順工作,建立流程制度,讓事情按照流程制度的要求運(yùn)作和管理,而且管理的職責(zé)由流程規(guī)定的角色擔(dān)當(dāng),未必一定是管理者領(lǐng)導(dǎo)者。這樣領(lǐng)導(dǎo)者可以有更多時(shí)間做培養(yǎng)人激勵(lì)人的工作。管理人其實(shí)主要是對(duì)員工心態(tài),情緒,習(xí)性,狀態(tài),能力的影響。

流程管事,領(lǐng)導(dǎo)管人的方法論,如果應(yīng)用得當(dāng),可以大大降低管理的難度。在企業(yè)管理變革咨詢的過程中,我們通常會(huì)幫企業(yè)梳理工作的流程,建立工作管理的制度標(biāo)準(zhǔn),按照流程規(guī)定,將管理的權(quán)力分配到過程和員工中去,也就讓員工履行工作執(zhí)行和管理的職責(zé),領(lǐng)導(dǎo)從很大程度上被抽離出來,以便有更多精力從事人和團(tuán)隊(duì)的管理。

 

流程管事,領(lǐng)導(dǎo)管人,往往能取得更好的管事管人的效果。

有個(gè)企業(yè)的采購員,按采購管理制度,他必須每天填寫一份采購管制表,在該制度實(shí)施初期,他不習(xí)慣覺得麻煩,不愿意填寫,稽核人員(負(fù)責(zé)檢查的崗位)檢查發(fā)現(xiàn)他沒按要求填寫,于是要他樂捐,他很生氣,摔出100元,沖著稽核員說:拿去買藥吧,就當(dāng)我這幾天都沒填,罰完再來找我。 稽核員按要求沒有跟他糾纏,而是把此事報(bào)告給了采購經(jīng)理,采購經(jīng)理當(dāng)天下午把采購員請(qǐng)進(jìn)了他的辦公室,態(tài)度和氣,而且還給他泡了一杯茶。下面是他們倆的對(duì)話。

“孩子上幼兒園的事,怎么樣了?”

“還在辦。”

“我老婆認(rèn)識(shí)那個(gè)園長,我讓我老婆給她打個(gè)電話,加快點(diǎn)進(jìn)度”

“那太感謝了,經(jīng)理!”

“聽說上午跟稽核員發(fā)脾氣了?”

“我當(dāng)時(shí)正在忙,他們來添亂,很煩人!”

“其實(shí)他也只是履行他的工作職責(zé)而已”

“。。?!保蛔髀暎?/p>

“填采購管控表,是為了更清楚更清晰工作的狀態(tài),其實(shí)是對(duì)你有用的呀,這個(gè)你清楚的,你也參加了討論和培訓(xùn)的呀”

“我只是不習(xí)慣每天都填,有點(diǎn)麻煩”

“開始是會(huì)不習(xí)慣,慢慢就會(huì)習(xí)慣的,來,喝茶”

”好,我知道了”

“以后,別對(duì)人家稽核員,那么兇,人家也不容易的”

“你放心,經(jīng)理,我以后不會(huì)了”

上面的案例中,采購經(jīng)理針對(duì)采購員不愿填寫表單,與稽核員發(fā)生的矛盾,以第三方調(diào)解員的身份,與之談心溝通,不僅平復(fù)了情緒,引導(dǎo)了工作心態(tài),還為員工的實(shí)際困難提供了幫助,使得事情的矛盾順利解決,同時(shí)也起到了幫助下屬教育下屬激勵(lì)下屬的作用。流程管事和領(lǐng)導(dǎo)管人有機(jī)地結(jié)合起來,取得了很好的效果。

 

制度管事也可有人情味

 

雖然流程管事,制度管事,制度執(zhí)行有剛性特點(diǎn),但制度本身可以人性化,有人情味。有個(gè)公司的業(yè)務(wù)人員常年在外出差,會(huì)耽誤家庭的一些事情,于是有人提議是否可以給業(yè)務(wù)人員回公司后的上班時(shí)間給出彈性,該公司的出勤制度執(zhí)行比較嚴(yán)格,于是公司調(diào)整制度規(guī)定,對(duì)于業(yè)務(wù)人員,在回公司后,每月可以有1天額外的帶薪假期,處理家庭事務(wù)。制度執(zhí)行雖然嚴(yán)格,但制度也照顧到了員工的需要和困難,顯得有人情味和人性化。

 

企業(yè)既可以制定人性化,有人情味的符合實(shí)際情況的操作性強(qiáng)的制度,又可以剛性嚴(yán)格地執(zhí)行制度,制度作用于事情的管理,人情作用于人心管理,制度和人情并不一定形成矛盾沖突。

 

中國企業(yè)管理的特色和出路。

中國傳統(tǒng)文化的核心是人情文化,人情文化對(duì)中華民族的凝聚起到了巨大的作用,在企業(yè)管理中完全去除人情文化的影響既不現(xiàn)實(shí),也不必要,而是應(yīng)該設(shè)法有機(jī)結(jié)合和應(yīng)用。

制度管事,人情管心,流程管事,領(lǐng)導(dǎo)管人。管事較真嚴(yán)格,管人用情彈性。制度管的是事,目的是保證事情的效率,公平,公正。人情管的是人心,是對(duì)面子,人情,關(guān)系等人情世故的尊重。二者并行不悖,甚至可以預(yù)料,在相當(dāng)長的時(shí)期里,制度管理和人情管理的結(jié)合不僅是中國企業(yè)管理的特色,也是中國企業(yè)管理的出路。

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