第六章：任職資格管理和應(yīng)用
第三節(jié)：應(yīng)用于構(gòu)建有效的人才梯隊
二、人才的區(qū)分機(jī)制
上圖是傳統(tǒng)意義上的人才區(qū)分機(jī)制。通過績效管理體系，從工作業(yè)績和素質(zhì)績效兩個緯度對員工進(jìn)行評價和歸類。如果某位員工工作業(yè)績很差、素質(zhì)績效也很差，則屬于被淘汰的對象；若某位員工工作績效較差，但素質(zhì)績效很好，則屬于可造之才，具有培養(yǎng)的價值和意義；另外一類人員如果工作績效很好，但素質(zhì)績效很差，這類人員則只屬于暫時性可用之才，但不能做重點培養(yǎng)，不能寄以太多的期望；最后一類員工，若工作績效很好，素質(zhì)績效也很好，那么這類員工就屬于明日之星，未來人才提拔重點要從這類員工中產(chǎn)生。這是通過績效體系來區(qū)分人才。這種方法出現(xiàn)的比較早，也在很多企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，但在人才區(qū)分過程中，對于員工個人能力的判斷不能僅僅依據(jù)績效結(jié)果，否則可能會錯殺掉一些非常優(yōu)秀的人才。因為某些時候，高績效的產(chǎn)出和員工能力不一定是成正相關(guān)的。例如某位能力并不很強(qiáng)的員工，因為分配至一個非常成熟的區(qū)域銷售一種非常優(yōu)秀的產(chǎn)品，導(dǎo)致銷售業(yè)績非常好。相反，另外一位員工能力非常強(qiáng)，但被公司委以重任，去開拓一塊新市場，導(dǎo)致銷售業(yè)績很差。如果僅僅依據(jù)銷售業(yè)績的高低來評判員工能力的強(qiáng)弱，則有要能會得到正好相反的結(jié)論，嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀員工的積極性。因此，人才區(qū)分機(jī)制我們必須在績效管理體系應(yīng)用的基礎(chǔ)上做一些適當(dāng)?shù)难a(bǔ)充，由此發(fā)展到第二代的人才區(qū)分機(jī)制，將績效管理體系和任職資格體系進(jìn)行有效的結(jié)合。見下圖。
圖中我們假設(shè)企業(yè)要建立兩類人才庫，一類為總監(jiān)級人才庫，另一類為經(jīng)理人才庫，對進(jìn)入這兩類人才庫的人員進(jìn)行區(qū)分同時應(yīng)用了績效管理結(jié)果和任職資格的認(rèn)證結(jié)果。比如，對于總監(jiān)級人才庫勝任者的要求包括：
Ø 管理四級評估三等及以上；
Ø 上年度年度績效考核成績?yōu)锳或以下。
對于總監(jiān)級人才庫后備人才必須滿足如下要求：
Ø 管理三級評估四等及以上；
Ø 上年度年度績效考核成績?yōu)锽或以上。
對于經(jīng)理級人才庫勝任者的要求包括：
Ø 管理三級評估三等及以上；
Ø 上年度年度績效考核成績?yōu)锳或以上。
對于經(jīng)理級人才庫后備人才必須滿足的要求如下：
Ø 管理三級評估四等及以上；
Ø 上年度年度績效考核成績?yōu)锽或以上。
各個不同職類的人才庫都可以建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)就能非常快速的把公司不同人員進(jìn)行區(qū)分，從而建立相應(yīng)的人才庫。
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