戰(zhàn)略的本質(zhì)是在目標(biāo)、環(huán)境、資源之間達(dá)成一個動態(tài)平衡。管理層很清楚，戰(zhàn)略制定過程應(yīng)該與競爭環(huán)境的具體需求相匹配。面對截然不同的競爭環(huán)境，公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展和部署方面應(yīng)該有顯著的區(qū)別，但研究顯示，很多時候公司所定的戰(zhàn)略并無明顯差別。是什么因素妨礙了管理者根據(jù)自身情況制定戰(zhàn)略呢？

　　我們認(rèn)為，主要原因是管理者缺乏制定戰(zhàn)略的系統(tǒng)性方法，也就是說：他們?nèi)狈χ贫☉?zhàn)略的戰(zhàn)略。我們根據(jù)環(huán)境的可預(yù)見性（能預(yù)測出一段時間后的市場需求、公司業(yè)績、競爭情況等）和可塑性（你或者你的競爭對手能在多大程度上影響這些因素）進行了區(qū)分，并在此基礎(chǔ)上探討了四種不同環(huán)境狀態(tài)下，企業(yè)制定戰(zhàn)略時適用的戰(zhàn)略決策工具或方法：經(jīng)典型戰(zhàn)略、適應(yīng)型戰(zhàn)略、塑造型戰(zhàn)略、愿景型戰(zhàn)略。

　　我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略風(fēng)格與市場環(huán)境相匹配的公司，表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于其他公司。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，采取最合適的戰(zhàn)略風(fēng)格的公司，其三年股東回報率比其他公司平均高4-8個百分點。讓我們分別看一下這四種戰(zhàn)略風(fēng)格。

四種戰(zhàn)略風(fēng)格

　　經(jīng)典型戰(zhàn)略

　　經(jīng)典型戰(zhàn)略最適合具有可預(yù)見性但不可塑造的市場環(huán)境。大多數(shù)經(jīng)理人和商學(xué)院畢業(yè)生們對這個戰(zhàn)略都不陌生—五力模型、藍(lán)海戰(zhàn)略、增長/份額矩陣都屬于經(jīng)典戰(zhàn)略風(fēng)格。在這種戰(zhàn)略風(fēng)格下，公司首先會設(shè)定一個目標(biāo)，然后根據(jù)其特有優(yōu)勢和資源瞄準(zhǔn)一個最佳的市場定位，再之后，通過有序、持續(xù)的規(guī)劃建立并鞏固這一地位，同時利用量化預(yù)測手段更好地預(yù)測未來。

　　這類計劃一旦形成，往往會存續(xù)數(shù)年。經(jīng)典型戰(zhàn)略規(guī)劃部門完全可以作為獨立部門運轉(zhuǎn)，因為它需要特殊的分析和量化研究技巧，此外，由于事態(tài)發(fā)展緩慢，各部門之間有充裕的時間進行信息交換。

　　石油行業(yè)在內(nèi)的很多成熟產(chǎn)業(yè)都在有效地使用經(jīng)典型戰(zhàn)略。在?？松梨诨驓づ七@類大型石油公司內(nèi)部，戰(zhàn)略規(guī)劃部那些訓(xùn)練有素的分析師們，會花數(shù)天時間研究與需求有關(guān)的長期經(jīng)濟因素和與供給有關(guān)的技術(shù)性因素，然后得出一個詳盡的看法。

　　經(jīng)過這些分析，他們可能會制定出覆蓋未來10年的上游石油開采計劃以及覆蓋未來5年的下游產(chǎn)能計劃。這些計劃能給出未來數(shù)年的財務(wù)預(yù)期，進而決定了企業(yè)的年度目標(biāo)應(yīng)集中于提高效率上——提高效率是保持并鞏固市場地位和業(yè)績的條件。只有出現(xiàn)異常情況，比如久拖不決的海灣戰(zhàn)爭、一系列大煉油廠停產(chǎn)等，他們才會頻繁地修改計劃，而不是一年一次。

　　適應(yīng)型戰(zhàn)略

　　全球性競爭、技術(shù)創(chuàng)新、以及經(jīng)濟不確定性等因素，使得環(huán)境的不可預(yù)見性極高。在這種變化很快、互動關(guān)聯(lián)的環(huán)境下，企業(yè)所做的預(yù)期可能是錯的，而且長期計劃基本沒用。這時的目標(biāo)不再是效率最優(yōu)，而是靈活性。

　　因此，計劃制定周期可能會縮短至一年以內(nèi)，甚至是持續(xù)制定計劃。計劃的形式也不再是一份精心描繪的藍(lán)圖，而是基于最有可能獲得的數(shù)據(jù)做出一個大概的假設(shè)。在檢驗計劃時，計劃必須與運營息息相關(guān)或者融入到運營當(dāng)中去，從而最有效地捕捉市場變化的信號，將信息損失和傳遞時滯降到最低。

　　西班牙服裝零售商Zara就采取這種適應(yīng)型戰(zhàn)略。Zara并不嚴(yán)重依賴一種正式的規(guī)劃過程，而是將戰(zhàn)略風(fēng)格融入到靈活的供應(yīng)鏈中。它與1400個外部供應(yīng)商保持著緊密的聯(lián)系，這些供應(yīng)商和設(shè)計師以及市場營銷人員密切合作。因此，Zara僅需兩到三周就能完成一件服裝的設(shè)計、生產(chǎn)和上架，而業(yè)內(nèi)平均時間是4到6個月。這就使得Zara能對大批不同樣式的服飾進行測試，小規(guī)模投放一批可能受歡迎的服飾。如果這批服飾獲得成功，Zara能夠迅速大規(guī)模生產(chǎn)。如果不成功也不會進行太多庫存價值的減記（Zara的平均庫存價值減記幅度為15%，而競爭對手們的減記幅度高達(dá)50%），因此，Zara無需每月都對流行趨勢進行預(yù)測。而是對零售店反饋的信息快速做出反應(yīng)，不斷對各種服飾進行測試，并根據(jù)市場反應(yīng)穩(wěn)步調(diào)整。

　　Zara的戰(zhàn)略風(fēng)格使得它與制定計劃者、設(shè)計師、生產(chǎn)商和分銷商之間的關(guān)系，與?？松梨诘慕厝徊煌?。不過，?？松梨诘膽?zhàn)略師與Zara的設(shè)計師之間有一個關(guān)鍵的共性：他們都將競爭環(huán)境看作是一個既定條件，并希望從中獲得最佳的市場定位。

　　塑造型戰(zhàn)略

　　在一個新興或者年輕的高增長行業(yè)中，市場進入門檻很低，創(chuàng)新率很高，市場需求很難預(yù)測，并且競爭對手的相對位置不固定，一家公司經(jīng)?？梢酝ㄟ^一些創(chuàng)新舉措完全改變行業(yè)發(fā)展軌跡。如果在一個成熟產(chǎn)業(yè)中也存在類似的分散性，并且不存在少數(shù)幾家有實力的企業(yè)壟斷這一行業(yè)，或者這一行業(yè)陷入停滯而且變革的時機已經(jīng)成熟——這樣的行業(yè)同樣具有可塑性。在這樣的市場環(huán)境下，這家公司最好能采取一種戰(zhàn)略，將不可預(yù)測的環(huán)境塑造成對自身有利的環(huán)境。

　　正如適應(yīng)型戰(zhàn)略一樣，塑造型戰(zhàn)略的周期也很短暫或者是持續(xù)性的。在這種戰(zhàn)略風(fēng)格下，靈活性最重要，對預(yù)測機制的依賴不大，這一戰(zhàn)略通常通過一組實驗來實施。但是與適應(yīng)型戰(zhàn)略不同的是，塑造型戰(zhàn)略制定者關(guān)注的范圍不限于公司本身，他們會先定義具有吸引力的新市場、新標(biāo)準(zhǔn)、新的技術(shù)平臺和商業(yè)實踐，然后圍繞他們的事業(yè)組建一個包括客戶、供應(yīng)商、以及（或者）補充者在內(nèi)的強大的生態(tài)圈。他們會通過市場營銷、游說以及聰明的合伙關(guān)系傳播這些觀點。在數(shù)字革命初期，互聯(lián)網(wǎng)軟件公司經(jīng)常會使用塑造型戰(zhàn)略創(chuàng)造新的社區(qū)、標(biāo)準(zhǔn)和平臺，后來這些都成為新市場和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。

　　正是由于這種戰(zhàn)略，F(xiàn)acebook能在短短幾年內(nèi)取代行業(yè)先行者MySpace。Facebook最聰明的戰(zhàn)略舉措之一，就是2007年向外部開發(fā)商開放其網(wǎng)絡(luò)平臺，從而將各類應(yīng)用吸引到它的網(wǎng)站上。Facebook并不指望預(yù)測其中哪一個應(yīng)用程序以后能發(fā)展到多大規(guī)?；蛘叨嗝闯晒Γ宜膊恍枰@樣做。隨著行業(yè)的發(fā)展，超過三分之二的成功社交網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用變成了游戲，讓人絲毫不意外的是，其中最受歡迎的一些應(yīng)用（由Zynga、Playdom和Playfish開發(fā)）都在Facebook上運行，并且豐富了該網(wǎng)站的內(nèi)容。因為，通過創(chuàng)造一個靈活且受人歡迎的平臺，F(xiàn)acebook主動將商業(yè)環(huán)境塑造成對自己有利的情況，而非僅僅在現(xiàn)有市場占一席之地，或者對變化做出反應(yīng)，不論這種反應(yīng)的速度有多快。

　　愿景型戰(zhàn)略

　　有些時候，一家公司不僅要有塑造未來的力量，可能還要清楚未來是什么樣子以及如何實現(xiàn)。這時就需要一些大膽的戰(zhàn)略——就像發(fā)明家們創(chuàng)造全新市場時的戰(zhàn)略，或者公司領(lǐng)導(dǎo)層憑借一種全新的視野讓公司重獲新生。這些都是很冒險的行為，這些戰(zhàn)略信奉的是：先制造出產(chǎn)品，然后顧客自動會被吸引過來。

　　就像塑造型戰(zhàn)略者一樣，遠(yuǎn)見者不會把市場環(huán)境看成是一成不變的，而是認(rèn)為可以把市場環(huán)境塑造成對其有利的狀態(tài)。盡管如此，相比適應(yīng)型戰(zhàn)略，愿景型戰(zhàn)略與經(jīng)典型戰(zhàn)略的共性要更多一些。因為它的目標(biāo)清晰，戰(zhàn)略制定者們有意識地采取一些步驟去實現(xiàn)這一目標(biāo)，不用去考慮其他選擇。對他們而言，更重要的是花時間和耐心整合資源，制定完備的計劃，并正確貫徹這一計劃，避免因為執(zhí)行不力導(dǎo)致計劃流產(chǎn)。愿景型戰(zhàn)略者們必須有堅持既定路線的勇氣以及投入必要資源的決心。

　　1994年，美國聯(lián)邦包裹服務(wù)公司（UPS）清醒地認(rèn)識到，電子商務(wù)的興起給快遞公司帶來了福音，因為互聯(lián)網(wǎng)零售商們肯定需要通過一個途徑將他們的產(chǎn)品從線上送到客戶門口。盡管當(dāng)時成立時間較短、規(guī)模較小的聯(lián)邦快遞公司（FedEx）也看清了未來的形勢，但是UPS擁有進行必要投資的手段和決心。那一年，UPS從信息技術(shù)、銷售、市場營銷和財務(wù)部門抽調(diào)一些人組成一個跨部門委員會，為公司設(shè)計出一條通往“全球電子商務(wù)促成者”的道路。該委員會為如何實現(xiàn)這一愿景提出了一些大膽的動議，包括每年投資大約10億美元將核心包裹跟蹤業(yè)務(wù)與網(wǎng)上供應(yīng)商整合起來，并通過兼并收購擴張其全球遞送能力。到2000年，UPS投入的數(shù)十億美元獲得了回報：該公司占領(lǐng)了電子商務(wù)遞送市場60%的份額。

如何避開陷阱

　　了解各種戰(zhàn)略風(fēng)格的差異及其最適用的環(huán)境，企業(yè)能夠糾正戰(zhàn)略風(fēng)格和商業(yè)環(huán)境之間的錯配。不過當(dāng)戰(zhàn)略制定者們思考這一框架的意義時，需要避開以下三個陷阱。

　　信心錯位

　　除非你能夠準(zhǔn)確評估所處領(lǐng)域的可預(yù)見性和可塑性，否則無法選出適合的戰(zhàn)略風(fēng)格。但是，當(dāng)我們把高管們對市場環(huán)境的看法與客觀指標(biāo)相比較之后發(fā)現(xiàn)，高管們往往會高估這兩個因素。幾乎一半的高管認(rèn)為：能夠通過自身的行動控制商業(yè)環(huán)境中的不確定性因素。超過80%的高管表示，要實現(xiàn)目標(biāo)更多取決于他們自身的行動，而非他們不能掌控的事。

　　固有習(xí)慣

　　很多高管都認(rèn)識到，為了應(yīng)對不確定的商業(yè)環(huán)境，有必要培養(yǎng)適應(yīng)能力，但是，只有不到五分之一的高管認(rèn)為公司有足夠的能力這樣做。部分原因在于，很多高管通過經(jīng)驗或者在商學(xué)院學(xué)到的僅僅是經(jīng)典型的戰(zhàn)略風(fēng)格。因此，大量的時間都浪費在不堪一擊的預(yù)測上了，而這時采用一種更快、反復(fù)性和實驗性的方式要有效得多。

　　文化錯配

　　盡管很多高管都認(rèn)識到適應(yīng)能力的重要，但是實行起來可能嚴(yán)重背離企業(yè)文化。經(jīng)典型戰(zhàn)略旨在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，其企業(yè)文化往往推崇效率并消除差異性。這種文化顯然會降低實驗和學(xué)習(xí)的機會，而這些對于適應(yīng)型戰(zhàn)略至關(guān)重要。試驗經(jīng)常會帶來失敗的結(jié)果，因此在這種不利的文化環(huán)境下，適應(yīng)型和塑造型戰(zhàn)略很難發(fā)展起來。

　　一旦理解了這四種戰(zhàn)略風(fēng)格的不同要求，就很容易避開上述這些陷阱。比如，僅僅意識到適應(yīng)型戰(zhàn)略的制定周期與金融市場的節(jié)奏并不一致，對于打破固有規(guī)劃習(xí)慣就大有幫助。類似的，了解塑造型戰(zhàn)略和愿景型戰(zhàn)略的目的是改變游戲規(guī)則，而不是取得最佳市場地位，就足以幫助你避免以錯誤的方式入手。

多種戰(zhàn)略模式并存

　　公司戰(zhàn)略風(fēng)格與所在行業(yè)的可預(yù)見性和可塑性相匹配，會讓你的整體戰(zhàn)略符合宏觀經(jīng)濟狀況。但是各個子公司所處的細(xì)分市場或地區(qū)不同，其可預(yù)見性和可塑性與整個行業(yè)多少會存在差異。這些子公司和細(xì)分市場的戰(zhàn)略制定者們可以通過相同的過程，為特定市場環(huán)境選擇出最有效的戰(zhàn)略風(fēng)格。他們可以問同樣的問題：子公司所在的經(jīng)營環(huán)境具有可預(yù)測性嗎？有多大力量改變環(huán)境？答案可能千差萬別。與之相似的是，公司內(nèi)部不同部門所處的運營環(huán)境也要求不同的戰(zhàn)略規(guī)劃方式。我們估計，中國整體商業(yè)環(huán)境的可塑性和不可預(yù)測性是美國的兩倍，因此塑造型戰(zhàn)略更適合中國。

　　如果適合整個行業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)格并不適用于旗下子公司或者公司內(nèi)部部門，那么你很有可能需要同時管理兩個或兩個以上的戰(zhàn)略風(fēng)格。接受我們調(diào)查的高管們很清楚這點：事實上，90%的高管希望提高同時管理多個戰(zhàn)略的能力。最簡單但也是最不靈活的方法就是，分別構(gòu)建及管理適合不同戰(zhàn)略風(fēng)格的業(yè)務(wù)部門、地區(qū)或者子公司。允許子公司內(nèi)的團隊選擇他們自己的戰(zhàn)略風(fēng)格，企業(yè)可以在多元化或者快速變化的市場環(huán)境中擁有更大靈活性，但是總體而言，這點實現(xiàn)起來很具挑戰(zhàn)性。

　　最后一點，當(dāng)一家公司進入生命周期的不同階段時，也需要調(diào)整其戰(zhàn)略風(fēng)格。創(chuàng)新型公司的市場環(huán)境往往具有可塑性，需要愿景型或塑造型戰(zhàn)略。在公司成長和成熟期，市場環(huán)境的可塑性減弱，適應(yīng)型或經(jīng)典型戰(zhàn)略風(fēng)格往往是最好的。而處于衰退期的公司，市場環(huán)境再次具有可塑性，塑造型或愿景型戰(zhàn)略可以帶來打破市場秩序和重建的機會。

　　一旦你對整個公司以及每個職能部門和地區(qū)市場的商業(yè)環(huán)境都做了正確分析，找到合適的戰(zhàn)略風(fēng)格，并根據(jù)自身傾向做出修正，然后采取措施做好文化上的準(zhǔn)備，你就可以成功地應(yīng)用適宜的戰(zhàn)略風(fēng)格。但你還需要監(jiān)控商業(yè)環(huán)境變化，做好準(zhǔn)備隨著時間推移和情況的變化調(diào)整戰(zhàn)略風(fēng)格。這個工作顯然沒那么簡單。但是我們相信，那些能夠不斷調(diào)整、使戰(zhàn)略風(fēng)格與企業(yè)自身狀況相匹配的公司，會比其他公司更有優(yōu)勢。

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