2014年5月,我到上海交通大學(xué),給MBA們培訓(xùn)采購與供應(yīng)鏈管理。這個MBA是交大與麻省理工學(xué)院合辦的,專注全球運營和供應(yīng)鏈管理,可以說是國內(nèi)這個領(lǐng)域的“黃埔軍?!薄商斓?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)下來,反響挺好。課后閑談,有幾個MBA提到,這個培訓(xùn)從高層面理清了采購與供應(yīng)鏈管理,但如果能講更多的訂單操作層面的東西就好了。
訂單操作層面?公司一年花幾十萬,招你們這些MBA去,可不是讓你們?nèi)ハ掠唵蔚陌?。不過轉(zhuǎn)眼想想,也想通了:訂單其實是供應(yīng)鏈管理的一個基本分子(另一個是供應(yīng)商),表面上低級,其實不然。采購和供應(yīng)鏈的問題,大多是來自對這兩個分子的處理不妥。MBA們沒做過、不熟悉,但知道問問題;業(yè)界人士每天都在做,但“只緣身在此山中”,整天忙著砍價、追料,真正能做好、能解決這兩個層面問題的寥寥無幾。
我們先從兩個三角形談起。
左邊的正三角是很多公司的現(xiàn)狀:采購的大多精力花在瑣碎雜務(wù)上(訂單層面),例如下單、跟單、追料、驗貨、收貨、付款等,整天處于救火狀態(tài),按下葫蘆起了瓢,結(jié)果是擠占了高附加值任務(wù)的時間,導(dǎo)致供應(yīng)商層面重要但不緊急的事沒法及時完成,或者根本就沒時間去做。這些重要但不緊急的事,例如供應(yīng)商選擇與總體績效管理,如果處理不當,日后到了訂單層面,就導(dǎo)致更多訂單層面的問題,進一步蠶食供應(yīng)商管理層面的時間,形成惡性循環(huán),結(jié)果是整個采購組織深陷日常運作的泥淖。有個本土企業(yè),年營收都超過100億人民|幣了,但上至首席采購官,下至采購員,一半的時間在路上,到供應(yīng)商現(xiàn)場蹲點、催料,為短缺和質(zhì)量問題忙得焦頭爛額,就是例子。
圖:資源分配從“正三角”到“倒三角”
而良性循環(huán)則從右邊的倒三角開始。供應(yīng)商層面的事情,例如供應(yīng)商評估、選擇、簽約和績效管理,一旦理順了、做到位,訂單層的麻煩就少很多,采購就有更多的時間和精力來處理供應(yīng)商層面的事,從而讓訂單層次的問題更少,這樣就走上良性循環(huán)的道路。
從左邊正三角到右邊的倒三角有三條路可走:(1)借助信息技術(shù),自動化訂單操作的很多任務(wù),把資源解放出來,用于供應(yīng)商管理;(2)把供應(yīng)商管理與訂單操作分離,劃定專門的資源從事供應(yīng)商管理;(3)簽訂長期、框架性協(xié)議,避免“一單一議、一單一操作”的低水平重復(fù)勞動。這三種方式相輔相成,并不排斥。
先說信息技術(shù)。訂單操作的很多任務(wù),例如請購、下單、核算、付款,都可以自動化,讓信息系統(tǒng)來做。這看上去挺簡單,但因為要觸及很多人長期以來的工作習慣,往往需要自上而下的推動。記得幾年前在美國供應(yīng)管理協(xié)會(ISM)的年會上,微軟的一位總監(jiān)在做報告,他展示出一封Email,是比爾·蓋茨發(fā)給全體員工的,大意是說作為微軟這樣先進的信息技術(shù)公司,他就不相信請購單不能用電子方式在線填寫。請購單電子化,采購人員接到請購要求后,就不需要手工輸入,省時省力,而且大大降低了出錯概率。請購單外,訂單生成、傳送、確認等也完全可以自動化。不少公司有電子商務(wù)平臺,采購訂單上平臺是一項主要任務(wù)。供應(yīng)商交貨后,交貨單、質(zhì)檢報告也可輸入電子商務(wù)系統(tǒng)。這樣,請購單、訂單、交貨單都在同一系統(tǒng),三單合一,供應(yīng)商付款就可自動化。從需求請購到供應(yīng)商付款都自動化了,采購的資源就可用來做更高價值的事。