劉小明-縮短周轉(zhuǎn)周期，降低供應(yīng)鏈庫存

在供應(yīng)鏈管理上，人們習(xí)慣于聚焦成本，但成本就如庫存，是結(jié)果，而不是根源；根源是時間，比如周轉(zhuǎn)周期。如果能系統(tǒng)地把周期做短，庫存會降下來，成本也是。這里以硅谷一個大型設(shè)備制造商為例，闡述如何把周轉(zhuǎn)周期做下來，從而降低成本與庫存。

　　前面我們說過，庫存由安全庫存、周轉(zhuǎn)庫存和多余庫存構(gòu)成。我們這里重點(diǎn)探討周轉(zhuǎn)庫存。

　　顧名思義，周轉(zhuǎn)庫存就是為維持正常的運(yùn)營而備的庫存，比如生產(chǎn)周期是8周，這意味著在生產(chǎn)線上有8周的周轉(zhuǎn)庫存；再比如說補(bǔ)貨周期是四周，那手頭至少就得備4周的貨。此類庫存的驅(qū)動因素是周轉(zhuǎn)周期，只有縮短周轉(zhuǎn)周期，才能降低周轉(zhuǎn)庫存。我們下面通過一個實(shí)際案例來闡述。

　　在硅谷，有一個大型設(shè)備制造商長期面臨交期太長、周轉(zhuǎn)庫存太高的挑戰(zhàn)。交期長，很多客戶訂單一落地就得按急單處理；交期長，過程庫存就高，需求、設(shè)計一有變動，影響就很大，因?yàn)樾枰荛L時間來消化現(xiàn)有庫存。這些都是大型設(shè)備制造企業(yè)的頑癥。該公司幾經(jīng)分析，三管齊下來降低周轉(zhuǎn)庫存。

　　其一，“六周計劃”全面縮短供應(yīng)商的采購前置期。在該公司，最終產(chǎn)品交期的一半多是供應(yīng)商的采購前置期。一般零部件的采購前置期在兩個月左右，有的長達(dá)兩個季度。該公司啟動“六周計劃”，力圖把供應(yīng)商的交期全面壓縮到六個星期以內(nèi)。如果生產(chǎn)工藝復(fù)雜，供應(yīng)商的生產(chǎn)周期確實(shí)很長，沒法通過生產(chǎn)工藝改進(jìn)來縮短交貨周期，該公司就不惜在供應(yīng)商處建立過程庫存。

　　例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要六個星期；然后運(yùn)到亞利桑那，經(jīng)過精加工，運(yùn)回硅谷，總共三個月左右。該公司決定在粗胚環(huán)節(jié)建立中間庫存點(diǎn)，維持一定的庫存，公司對庫存負(fù)責(zé)，如果最后成為呆滯庫存，公司買單。粗胚大致占最終產(chǎn)品總成本的20%，粗胚的中間庫存卻能降低50%的交貨周期，投入產(chǎn)出不錯。以前整條供應(yīng)鏈雖說是訂單拉動，但為應(yīng)對供應(yīng)不穩(wěn)、生產(chǎn)需求變動等，該公司在成品層次維持相當(dāng)高的安全庫存；現(xiàn)在前段是推，后段是拉，雖然粗胚的中間庫存增加了，但因?yàn)榻回浿芷诳s短、供應(yīng)端的不確定因素減少，導(dǎo)致成品層次的安全庫存水位明顯下降，整個供應(yīng)鏈的總庫存反倒顯著下降，供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力卻顯著增強(qiáng)。