劉小明-縮短周轉(zhuǎn)周期，降低供應(yīng)鏈庫(kù)存

在供應(yīng)鏈管理上，人們習(xí)慣于聚焦成本，但成本就如庫(kù)存，是結(jié)果，而不是根源；根源是時(shí)間，比如周轉(zhuǎn)周期。如果能系統(tǒng)地把周期做短，庫(kù)存會(huì)降下來(lái)，成本也是。這里以硅谷一個(gè)大型設(shè)備制造商為例，闡述如何把周轉(zhuǎn)周期做下來(lái)，從而降低成本與庫(kù)存。

　　前面我們說(shuō)過(guò)，庫(kù)存由安全庫(kù)存、周轉(zhuǎn)庫(kù)存和多余庫(kù)存構(gòu)成。我們這里重點(diǎn)探討周轉(zhuǎn)庫(kù)存。

　　顧名思義，周轉(zhuǎn)庫(kù)存就是為維持正常的運(yùn)營(yíng)而備的庫(kù)存，比如生產(chǎn)周期是8周，這意味著在生產(chǎn)線上有8周的周轉(zhuǎn)庫(kù)存；再比如說(shuō)補(bǔ)貨周期是四周，那手頭至少就得備4周的貨。此類庫(kù)存的驅(qū)動(dòng)因素是周轉(zhuǎn)周期，只有縮短周轉(zhuǎn)周期，才能降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存。我們下面通過(guò)一個(gè)實(shí)際案例來(lái)闡述。

　　在硅谷，有一個(gè)大型設(shè)備制造商長(zhǎng)期面臨交期太長(zhǎng)、周轉(zhuǎn)庫(kù)存太高的挑戰(zhàn)。交期長(zhǎng)，很多客戶訂單一落地就得按急單處理；交期長(zhǎng)，過(guò)程庫(kù)存就高，需求、設(shè)計(jì)一有變動(dòng)，影響就很大，因?yàn)樾枰荛L(zhǎng)時(shí)間來(lái)消化現(xiàn)有庫(kù)存。這些都是大型設(shè)備制造企業(yè)的頑癥。該公司幾經(jīng)分析，三管齊下來(lái)降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存。

　　其一，“六周計(jì)劃”全面縮短供應(yīng)商的采購(gòu)前置期。在該公司，最終產(chǎn)品交期的一半多是供應(yīng)商的采購(gòu)前置期。一般零部件的采購(gòu)前置期在兩個(gè)月左右，有的長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)季度。該公司啟動(dòng)“六周計(jì)劃”，力圖把供應(yīng)商的交期全面壓縮到六個(gè)星期以內(nèi)。如果生產(chǎn)工藝復(fù)雜，供應(yīng)商的生產(chǎn)周期確實(shí)很長(zhǎng)，沒(méi)法通過(guò)生產(chǎn)工藝改進(jìn)來(lái)縮短交貨周期，該公司就不惜在供應(yīng)商處建立過(guò)程庫(kù)存。

　　例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要六個(gè)星期；然后運(yùn)到亞利桑那，經(jīng)過(guò)精加工，運(yùn)回硅谷，總共三個(gè)月左右。該公司決定在粗胚環(huán)節(jié)建立中間庫(kù)存點(diǎn)，維持一定的庫(kù)存，公司對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)，如果最后成為呆滯庫(kù)存，公司買單。粗胚大致占最終產(chǎn)品總成本的20%，粗胚的中間庫(kù)存卻能降低50%的交貨周期，投入產(chǎn)出不錯(cuò)。以前整條供應(yīng)鏈雖說(shuō)是訂單拉動(dòng)，但為應(yīng)對(duì)供應(yīng)不穩(wěn)、生產(chǎn)需求變動(dòng)等，該公司在成品層次維持相當(dāng)高的安全庫(kù)存；現(xiàn)在前段是推，后段是拉，雖然粗胚的中間庫(kù)存增加了，但因?yàn)榻回浿芷诳s短、供應(yīng)端的不確定因素減少，導(dǎo)致成品層次的安全庫(kù)存水位明顯下降，整個(gè)供應(yīng)鏈的總庫(kù)存反倒顯著下降，供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力卻顯著增強(qiáng)。