劉小明-輕資產(chǎn)管理供應(yīng)鏈

重資產(chǎn)的生產(chǎn)制造投資回報(bào)低，這是個(gè)全球現(xiàn)象。這是為什么最近幾十年來，很多跨國企業(yè)一直在外包制造，走輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的路。這為本土企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，也讓中國制造成為我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    但是，再好的東西，如果吃得太多也不好。隨著資本投入的邊際效益遞減，本土企業(yè)，特別是制造業(yè)，主要依賴重資產(chǎn)來推動(dòng)增長(zhǎng)，結(jié)果是在重資產(chǎn)的泥坑里越陷越深。比如“2014年中國制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)的利潤(rùn)率僅為2.7%，遠(yuǎn)低于世界制造業(yè)的利潤(rùn)率，連續(xù)第三年下滑，并創(chuàng)下2009年以來的最低水平”（張澄，《中國大企業(yè)“虛胖”制造業(yè)500強(qiáng)利潤(rùn)率創(chuàng)6年新低》，華爾街見聞）。這些年來房地產(chǎn)火爆，正是印證了生產(chǎn)制造業(yè)的低迷：制造業(yè)的回報(bào)低，資本就流入房地產(chǎn)市場(chǎng)，導(dǎo)致房地產(chǎn)價(jià)格飆升。

　　本土企業(yè)中，領(lǐng)先者如海爾已經(jīng)清楚地意識(shí)到這點(diǎn)，并在采取行動(dòng)。海爾幾年前就開始轉(zhuǎn)型，力圖把資源投放到“微笑曲線”的兩端（研發(fā)與市場(chǎng)），外包投資回報(bào)低的生產(chǎn)制造。這是個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變。

　　對(duì)于海爾的“去制造化”，外界的質(zhì)疑聲不斷。比如“核心技術(shù)專利優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品品質(zhì)把控能力、品牌附加值等方面都不足的海爾，甚至中國本土家電企業(yè)來說，‘去制造化’并不適合”（《海爾裁員背后：空心化嚴(yán)重重要產(chǎn)品都被外包》，中金在線）。這些質(zhì)疑后面的邏輯是，因?yàn)槟悴簧瞄L(zhǎng)于做某些事，所以你就不應(yīng)該做這些；你應(yīng)該聚焦你擅長(zhǎng)做的，即你的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　其實(shí)這是對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的曲解：擅長(zhǎng)的，或者做得最好的并不一定是核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如你是個(gè)大型企業(yè)，一直以生產(chǎn)制造為生，生產(chǎn)制造當(dāng)然是你最擅長(zhǎng)的。但是由于人工成本飆升、人民|幣匯率堅(jiān)挺，你的生產(chǎn)制造成本上升，在制造領(lǐng)域里不再有競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)時(shí)候，沒有核心技術(shù)，研發(fā)不強(qiáng)；沒有品牌優(yōu)勢(shì)，營(yíng)銷不強(qiáng)；沒有成本優(yōu)勢(shì)，制造不強(qiáng)。手上是一把破牌，你究竟該出哪張？

　　這張牌不是生產(chǎn)制造，因?yàn)槟阒?，企業(yè)規(guī)模這么大，生產(chǎn)的成本不可能做到最低。與其抱殘守缺，就像一些大型日本企業(yè)，在曾經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)制造上一條路走到天黑，不如尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，向研發(fā)和品牌進(jìn)發(fā)。雖然說船大難掉頭，但好處是這時(shí)候企業(yè)已經(jīng)做大了，具備資源優(yōu)勢(shì)，要人有人，要錢有錢，只要瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)，投入資源，成功的幾率還是挺大的。

　　再說不擅長(zhǎng)。二三十年前，我們擅長(zhǎng)制造嗎？不擅長(zhǎng)。但我們有人工成本和資源優(yōu)勢(shì)，最后做成了世界工廠。90年代，IBM從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)過渡時(shí)，擅長(zhǎng)服務(wù)業(yè)嗎？也不擅長(zhǎng)，但I(xiàn)BM資本和客戶|資源雄厚，最后做成了服務(wù)業(yè)的翹楚。蘋果做手機(jī)前擅長(zhǎng)手機(jī)嗎？小米做電商前擅長(zhǎng)電商嗎？三一做挖掘機(jī)前擅長(zhǎng)挖掘機(jī)嗎？都不擅長(zhǎng)，但他們都有特定的資源，可以把這些資源轉(zhuǎn)化為新領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。

　　不要被自己曾經(jīng)擅長(zhǎng)的綁架。企業(yè)要發(fā)展，就得不斷自我否定，總是要脫離舒適區(qū)，進(jìn)入自己看上去并不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是短暫的。對(duì)于大公司來說，真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不斷否決自己，把資源投入到回報(bào)更高的領(lǐng)域，就如IBM在過去100年里所做的。盲目地堅(jiān)持自己曾經(jīng)“擅長(zhǎng)”但已經(jīng)沒有競(jìng)爭(zhēng)力的“優(yōu)勢(shì)”，往往是被歷史扣做人質(zhì)，成為企業(yè)新生的大障礙。而只有放棄曾經(jīng)的“擅長(zhǎng)”，才能把精力和資源集中在新的增長(zhǎng)點(diǎn)上。

　　在海爾的輕資產(chǎn)化之路上，另一個(gè)挑戰(zhàn)是缺乏合格的供應(yīng)商。家電行業(yè)不同于汽車行業(yè)。在汽車行業(yè)，最近幾十年里形成分層分級(jí)的供應(yīng)鏈，比如一級(jí)供應(yīng)商的技術(shù)、管理力量很強(qiáng)，整車廠的很多任務(wù)都轉(zhuǎn)移到一級(jí)供應(yīng)商。在家電行業(yè)，強(qiáng)有力的一級(jí)供應(yīng)商還沒有形成。這也是有道理的，用一句老話說，就是“老子不死兒不大”：這些事兒一直是海爾、海信、美的等大廠自己在做，供應(yīng)商哪能做好呢？

　　這問題也不是海爾特有的。海爾的問題再多，別忘了中國是制造大國，供應(yīng)商都在國內(nèi)，基礎(chǔ)不錯(cuò)，開發(fā)也比較容易；IBM們當(dāng)時(shí)則不得不遠(yuǎn)跨重洋，到低成本國家來開發(fā)供應(yīng)商。其實(shí)沒有合適的供應(yīng)商不是真正的問題；真正的問題是供應(yīng)商管理能力不足，沒法有效選擇、開發(fā)和管理供應(yīng)商，打造合適的供應(yīng)商群。

　　話又說回來，企業(yè)永遠(yuǎn)都在跟不合適的供應(yīng)商打交道，因?yàn)榈人麄兒线m了，質(zhì)量、技術(shù)不成問題了，成本就成了問題，企業(yè)就得繼續(xù)往更低成本區(qū)過渡，又得跟不合格的供應(yīng)商打交道，開始新的輪回，遠(yuǎn)的如歐美企業(yè)的全球采購，近的如富士康的內(nèi)遷。

　　沒有意識(shí)到供應(yīng)商、供應(yīng)鏈管理能力的重要性，是本土企業(yè)的一大問題。在很多本土企業(yè)，采購和供應(yīng)鏈管理是投資嚴(yán)重不足的區(qū)域：人員資質(zhì)不夠、人力資源不足、信息系統(tǒng)落后，導(dǎo)致采購和供應(yīng)鏈管理的能力不足，使得企業(yè)沒法有效通過市場(chǎng)來獲取資源。而作為補(bǔ)償，公司就不得不選擇重資產(chǎn)運(yùn)作，不管是自建產(chǎn)能還是并購企業(yè)，對(duì)公司來說只能是成本更高。

　　所以，從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)為輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，最需要的就是提高管理能力，即對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管控能力。十幾年前我剛到硅谷，供職的公司正在走外包之路。別的部門大都在裁員，而采購部卻在招人，而且招的是薪資水平數(shù)倍于采購員的經(jīng)理人員。這些人大多來自別的成熟行業(yè)，帶來先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，確保找到和開發(fā)合適的供應(yīng)商，并且管理供應(yīng)商和供應(yīng)鏈績(jī)效，為公司的成功轉(zhuǎn)型立下汗馬功勞，也成功地證明了在輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力不再是生產(chǎn)，而是采購和供應(yīng)鏈管理。