劉小明-避免流程管理中的錯(cuò)誤診斷

只要你打算改善流程(或其他事情)，一開始就要對(duì)問題進(jìn)行定義：哪里出了問題，哪里需要修復(fù)，或者哪里有機(jī)會(huì)改進(jìn)？誰有權(quán)批準(zhǔn)這個(gè)流程？接下來，你應(yīng)該調(diào)查當(dāng)前的情況和該流程所有利益相關(guān)人的需求，根據(jù)調(diào)查的結(jié)果決定需要改變什么：你是否打算打造全新的能力，改善現(xiàn)有流程的效率，還是另有計(jì)劃？然后，也只有在經(jīng)過了這一步之后，你才能進(jìn)行改造。你必須確定流程的細(xì)節(jié)，寫成書面材料，然后檢查和修訂其內(nèi)容，直至所有利益相關(guān)人都點(diǎn)頭，然后讓流程的用戶開始執(zhí)行變革舉措：給他們提供執(zhí)行程序所需的培訓(xùn)內(nèi)容和基礎(chǔ)設(shè)施。最終，你需要監(jiān)控關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)并進(jìn)行必要的修復(fù)、改變和改進(jìn)，以繼續(xù)管理程序的運(yùn)作。

　　另一種方法則是將該流程置身于更大的體系中來考慮：該流程應(yīng)發(fā)揮什么作用，流程的界限又在哪里，主要的輸入和輸出分別是什么？一旦你準(zhǔn)備好寫下程序，你就該定下目標(biāo)和范圍( 界限)，然后弄清楚當(dāng)前的情況，以及該如何進(jìn)行改變。然后你準(zhǔn)備好創(chuàng)建流程圖，而這正是程序的核心。你圍繞這個(gè)核心補(bǔ)充所有的細(xì)節(jié)，最后對(duì)流程進(jìn)行檢查，看看這個(gè)程序是否與你確定的界限、范圍和目標(biāo)一致，是否能做一步的改進(jìn)。

　　進(jìn)行最初的決策

　　在做任何事情之前，你都需要做一些基本的決策。這涉及一個(gè)簡(jiǎn)單問題的所有方面：“你打算做什么？”你需要對(duì)這些決策進(jìn)行具體的討論，好讓你、你的團(tuán)隊(duì)和你這個(gè)項(xiàng)目的發(fā)起人達(dá)成一致意見。

　　你要做的第一件事就是決定你要?jiǎng)?chuàng)建或修改哪個(gè)流程。如果要改進(jìn)的流程不只一個(gè)，在決定從何處開始著手時(shí)，你通常需要平衡許多因素。

　　哪個(gè)流程在你公司里引發(fā)的問題最多？哪個(gè)流程的影響力最大？你還要考慮可用性的問題：如果你需要在指定流程中向某人求助，此人是否有空與你合作？此外，有些流程的問題是否很容易就能修復(fù)？一個(gè)流程可能會(huì)因?yàn)槎鄠€(gè)原因而比其他流程更容易修復(fù)。相比其他流程，這樣的流程可能更容易得到管理層的支持；它們可能由更愿意接受變革的人來執(zhí)行；受該流程影響的人數(shù)可能更少，或者執(zhí)行該流程所需的工具較少；你或許更容易對(duì)此流程進(jìn)行準(zhǔn)確地衡量；員工對(duì)該流程的理解更透徹；或者該流程的用戶和內(nèi)容專家更急于對(duì)之進(jìn)行改進(jìn)。

　　你可能應(yīng)該先從這些容易的環(huán)節(jié)入手—即使在你看來這還不是最嚴(yán)重的問題—從而累積一連串的成功案例，藉此獲得管理層的支持，讓你的員工習(xí)慣這種流程思維( 如果該流程對(duì)他們來說屬于新事物)。

　　決定你要進(jìn)行哪種變革

　　好吧，你已經(jīng)下了一個(gè)決定：你們將要研究流程X。祝賀你，你已經(jīng)擬定了一個(gè)流程改善項(xiàng)目！現(xiàn)在你需要決定剛才那句話的確切含義—具體來說，你需要定義“你們”、“將要”、“研究”和“流程X”。前兩個(gè)很容易，可以作為改進(jìn)流程的起點(diǎn)。你或許已經(jīng)知道自己在項(xiàng)目中的角色—不論你是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、擁護(hù)者( 委托其他人完成工作，并讓級(jí)別更高的管理層相信項(xiàng)目的重要性) 或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。如果你的權(quán)力不足以覆蓋整個(gè)流程，那么你還需要一位管理層級(jí)更高的發(fā)起人。

　　此外，你可能跟上文說的一樣，已經(jīng)有了一些項(xiàng)目合作伙伴。開始和這些人合作，你可以逐漸地了解其他團(tuán)隊(duì)成員和利益相關(guān)人。這就是“你們將要研究流程X”這句話中“你們”的含義。至于“將要”，你也許尚未想出具體的計(jì)劃，但你可能有一些想法，知道該在何時(shí)開始著手改進(jìn)流程，以及何時(shí)應(yīng)該讓程序開始運(yùn)作。

　　但“研究”這個(gè)詞又要怎么解釋？不管現(xiàn)有的程序是否已經(jīng)被記錄在案，都可能已經(jīng)有個(gè)流程被投入使用了。也許已經(jīng)存在多種程序，讓人們以不同的方式完成同樣的任務(wù)；或者人們已經(jīng)在某種工作方式上達(dá)成共識(shí)，該方式或許已經(jīng)被記錄在案，或許沒有。你的任務(wù)是將一種現(xiàn)有的工作方式記錄下來并令其實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，還是對(duì)流程進(jìn)行改善，提高其效率和/ 或效果？確保你和你的管理層發(fā)起人在項(xiàng)目目標(biāo)上達(dá)成統(tǒng)一意見。

　　最后，你需要精確地定義“流程X”。換句話說，你需要設(shè)定這個(gè)流程的界限。

　　確定你最初的目標(biāo)

　　定義流程的第一步是弄清楚你的目標(biāo)。你和你的項(xiàng)目合作伙伴要一起探討出彼此都能接受的目標(biāo)，確保你們用清晰的語言對(duì)目標(biāo)的內(nèi)容進(jìn)行了說明，讓沒能參加此次討論的人也能理解。目標(biāo)的描述要盡量客觀，并且要選擇合理的表達(dá)方式。你其實(shí)擁有兩套目標(biāo)：(1) 流程改善項(xiàng)目的目標(biāo)( 例如，你或你的管理層為什么覺得有必要改進(jìn)此流程)，以及(2) 該流程自己的目標(biāo)。

　　流程改善項(xiàng)目的目標(biāo)可能是這樣的：將預(yù)訂數(shù)量提高20%。但一年后，你看到的數(shù)值就會(huì)發(fā)生變化，所以這不能作為你為該流程自身設(shè)定的目標(biāo)。流程自身的目標(biāo)不會(huì)那么具體，舉個(gè)例子，它可能是這樣的：有效地大幅提高系統(tǒng)中的預(yù)訂。不管流程目標(biāo)是站在內(nèi)部還是外部客戶的視角來設(shè)定的，項(xiàng)目目標(biāo)幾乎總是由內(nèi)部客戶( 例如管理層) 來設(shè)定?？紤]一下業(yè)務(wù)結(jié)果以及這些結(jié)果的必然特性，例如成本、及時(shí)性、數(shù)量、功能性和質(zhì)量。請(qǐng)看示例：

　　關(guān)于燈泡制作流程 對(duì)于你的內(nèi)部客戶( 管理層) 來說，項(xiàng)目目標(biāo)可能是“將當(dāng)前每月的產(chǎn)量提高一倍，但保持每個(gè)燈泡的平均成本不變”。與此同時(shí)，對(duì)于你的外部客戶來說，流程的目標(biāo)可能是“以高產(chǎn)量低成本的方式生產(chǎn)燈泡，同時(shí)保持能讓客戶滿意的質(zhì)量水平”。然后你能具體說明這些目標(biāo)的KPI 指標(biāo)，例如多少個(gè)燈泡、單個(gè)燈泡的成本和每個(gè)燈泡的平均壽命。

　　關(guān)于旅行申請(qǐng)流程 項(xiàng)目目標(biāo)可能是“通過減少不必要的旅行，將差旅開支削減到當(dāng)前水平的75%”，而流程目標(biāo)可能是“給用戶提供高效、輕松的使用方法，同時(shí)加強(qiáng)控制以避免不必要的旅行”。

　　設(shè)定流程的界限

　　定義范圍的關(guān)鍵在于設(shè)定界限：流程從哪里開始？為什么從那里開始？從哪里結(jié)束？哪些應(yīng)當(dāng)被排除在流程之外？

　　我們先討論開始和結(jié)束之處。這個(gè)流程的觸發(fā)點(diǎn)是什么？換句話說，你怎么知道啟動(dòng)該程序的時(shí)機(jī)？每個(gè)流程都有個(gè)觸發(fā)點(diǎn)，每個(gè)觸發(fā)點(diǎn)都是獨(dú)一無二的。流程的觸發(fā)機(jī)制可以是時(shí)間、用途、需求、活動(dòng)或一大堆其他因素。一個(gè)制造流程結(jié)束后就會(huì)開始下一個(gè)流程，例如機(jī)械加工流程結(jié)束時(shí)會(huì)開始拋光流程。當(dāng)所有零部件已經(jīng)制造出來或分配到位后，就要開始組裝流程。或者為了趕上最終產(chǎn)品的交付期限，需要在固定的時(shí)間開始組裝流程。薪酬支付流程必須在每月的第一天啟動(dòng)，而飛機(jī)引擎則必須在使用了固定的航班時(shí)數(shù)之后進(jìn)行大修，不管已經(jīng)經(jīng)過了多少天。

　　有些流程的觸發(fā)點(diǎn)不只一個(gè)。例如，零件的更換要么是在舊零件破損時(shí)進(jìn)行，要么是在進(jìn)行預(yù)防性維護(hù)過程中按照固定的周期進(jìn)行。在定義相鄰流程的范圍時(shí)多加留意就可以對(duì)此進(jìn)行簡(jiǎn)化。在這種情況下，你可以制定一個(gè)流程來調(diào)查機(jī)器發(fā)生故障的原因( 從而找到破損的零件)，并制定另一個(gè)流程來確定預(yù)防性維護(hù)的時(shí)間。那么這兩個(gè)流程都能用零件更換流程進(jìn)行追蹤，其觸發(fā)點(diǎn)就是決定是否更換零件。

　　接下來，你怎么知道流程什么時(shí)候結(jié)束？曾經(jīng)有人告訴我一句話，正好可以用在這里：

　　“到底怎么樣算成功？”如果成功完成了流程，世界發(fā)生了什么改變？成功完成指定的流程可以是某款產(chǎn)品通過了測(cè)試，員工的薪酬得以支付，或流程的成果得以通過。流程的目標(biāo)達(dá)成之后就算是完成了。如果你的情況看上去不一樣，那么你就應(yīng)該重新評(píng)估流程目標(biāo)。

　　在你對(duì)流程進(jìn)行調(diào)查的時(shí)候，你可能會(huì)了解到，自己需要對(duì)其目標(biāo)略微進(jìn)行改動(dòng)，或者是增加、減少、移動(dòng)流程的范圍。

　　流程的確切界限在某種程度上常常是帶有一定主觀性的，當(dāng)你定義多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的程序時(shí)尤其如此—這個(gè)流程從何處開始，那個(gè)流程到何處結(jié)束？界限取決于你從誰的角度來看待程序。這些決定也能幫助你決定流程的觸發(fā)點(diǎn)。

　　確定流程的負(fù)責(zé)人

　　合適的流程負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是流程架構(gòu)圖上最低層級(jí)的人員，同時(shí)他需要有足夠權(quán)力和資源來確保項(xiàng)目的有效部署和執(zhí)行。

　　盡管如此，許多時(shí)候推動(dòng)流程變革的人卻不是這個(gè)人。有心修復(fù)流程的人可能是流程的某位客戶，或是負(fù)責(zé)執(zhí)行流程的某個(gè)員工—換句話說，是流程出問題時(shí)受到最大困擾的人，或者是敏銳地看到了流程改進(jìn)機(jī)會(huì)的人。

　　在這種情況下，要求進(jìn)行變革的人需要找出流程負(fù)責(zé)人并與其合作。雙方必須理解( 至少高層需要理解) 且關(guān)注該流程。最理想的情況是將流程的有效運(yùn)轉(zhuǎn)作為審核流程負(fù)責(zé)人工作的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

　　在同一個(gè)部門內(nèi)執(zhí)行的流程往往不難查明由誰負(fù)責(zé)。如果你不是負(fù)責(zé)人，則需要與該負(fù)責(zé)人聯(lián)手( 如果能讓此人和他的主管一起加入就更好)。你可能需要準(zhǔn)備一個(gè)業(yè)務(wù)案例，來解釋流程的重要性和改進(jìn)的機(jī)會(huì)。你應(yīng)當(dāng)考慮公司的外部收益( 例如更多的銷售或預(yù)訂)，但也要考慮內(nèi)部的收益( 例如效率的提升)。

　　優(yōu)化你的目標(biāo)

　　現(xiàn)在你已經(jīng)有了一些數(shù)據(jù)，可能是量化數(shù)據(jù)，也可能不是。審視你的結(jié)論，然后尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)。與類似流程或其他公司中的相同流程進(jìn)行對(duì)標(biāo)，這樣做也可能幫助你找出改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

　　如果可行的方式不只一種，那么你要找的就是能加入到新程序中的最佳實(shí)踐。

　　參考你新了解到的東西，判斷你最初設(shè)定的目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，判斷你是否能接受這樣的結(jié)果，是否需要根據(jù)你的結(jié)論，縮小流程的范圍，或合理地?cái)U(kuò)大范圍，抑或是進(jìn)行一些增補(bǔ)。根據(jù)可供使用的資源確定什么樣的目標(biāo)才是切合實(shí)際的，并參考利益相關(guān)人( 包括供應(yīng)商、客戶、管理層和流程使用者)的需求來決定需要制定什么樣的目標(biāo)。