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中國實戰(zhàn)派生產(chǎn)質(zhì)量采購管理講師
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劉小明:劉小明-中國制造業(yè)降低成本的誤
2016-01-20 3621

降低成本是企業(yè)經(jīng)營的永恒主題,但這個問題現(xiàn)在卻顯得非常重要而緊迫,尤其是對于進入微利時代的中國制造業(yè)而言。根據(jù)相關(guān)報道,若以美國制造成本設(shè)為1的話,我國制造成本達到0.96,與美國相當(dāng)接近,個別行業(yè),如輕紡業(yè),制造成本甚至高過美國。在實際運作中,把向管理要效益一味理解成砍掉費用、壓縮成本很可能會誤傷企業(yè)。企業(yè)衡量成本優(yōu)勢的原則是:在保證與競爭對手提供同等的產(chǎn)品價值的前提下,降低企業(yè)相對于競爭對手的成本,即盡量削減不增加產(chǎn)品或服務(wù)差異性的成本。不考慮產(chǎn)品或服務(wù)價值盲目降低成本的行為,絕不可能造就企業(yè)的成本優(yōu)勢,有時甚至?xí)貌粌斒Вm得其反。

在成本降低管理中,企業(yè)常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過于依賴財務(wù)、沒有品質(zhì)堅持、忽視供方利益、追求表面時髦等現(xiàn)象,它會削弱成本降低的效果,甚至將成本降低帶入誤區(qū)。在我國制造業(yè),由于整體經(jīng)濟環(huán)境進入中高速增長新常態(tài),人工、原材料、能源等生產(chǎn)要素的增幅大于企業(yè)生產(chǎn)效率的提升,使企業(yè)經(jīng)營越來越困難,因此,不斷探討成本降低的途徑無疑是企業(yè)自救的一個可控方式。但在實際成本降低過程中,企業(yè)有時會產(chǎn)生急功近利、殺雞取卵的現(xiàn)象,這必須引起我們的警惕,企業(yè)成本降低的誤區(qū)主要有以下幾個方面。

誤區(qū)一:利用買方市場的強勢地位,對采購成本盲目壓價,導(dǎo)致原材料品質(zhì)下降

為了降低原材料成本,他們往往將眾多的供應(yīng)商召集在一起,向其提出降價要求,如果供應(yīng)商不答應(yīng)企業(yè)方的要求,則立即中止合作關(guān)系。其實,這是企業(yè)在降低成本方面極易陷入的誤區(qū)。面對這種情況,很多供應(yīng)商不得不勉強接受下來,但他們下一步卻將這種無理的要求向自己的上游供應(yīng)商提出,最后,整個行業(yè)鏈中出現(xiàn)了鋪天蓋地的降價聲。在企業(yè)整個價值鏈中,各個環(huán)節(jié)之間都存在著依存性,下一環(huán)節(jié)的成本管理必須建立在上一環(huán)節(jié)成本管理的基礎(chǔ)之上,上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本也會達到最小化,更不意味著整個價值鏈的成本也隨之最小化。

一些企業(yè)片面地追求在采購環(huán)節(jié)上成本支出最低,繼而所購進的原材料價廉質(zhì)次。如果單單就采購環(huán)節(jié)而言,確實做到了成本最優(yōu)化,但因為質(zhì)量較差的原材料致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升、銷售部門的費用的增加、客戶滿意度降低,將這些問題匯總,就會發(fā)現(xiàn)整個價值鏈的成本在增大。更有甚者,由于采購價格下降,導(dǎo)致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象,引發(fā)品質(zhì)事故,從而導(dǎo)致公司品牌受損,更是得不償失,即所謂的“沒有錯賣,只有錯買。”

誤區(qū)二:將成本優(yōu)勢片面認(rèn)為是單純地降低生產(chǎn)成本

大多數(shù)管理人員都會把成本自然而然地理解為生產(chǎn)成本,把降成本局限于生產(chǎn)活動過程,別無他顧。其實,在傳統(tǒng)制造業(yè),生產(chǎn)成本只是總成本的一部分,約占50—70%,另有相當(dāng)大的一部分成本產(chǎn)生于技術(shù)研發(fā)、市場行銷、消費者服務(wù)等領(lǐng)域,而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。因此,在重視降低生產(chǎn)成本的同時,要從整個供應(yīng)鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則,過于局限生產(chǎn)成本,不但效果不夠彰顯,有時會物極必反。

誤區(qū)三:將成本降低視為整個供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本均最低

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中,一些管理者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)追求所有環(huán)節(jié)支出成本的最小化。供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)相互依存的一系列價值增值活動所構(gòu)成的一個系統(tǒng),各環(huán)節(jié)之間成本相互影響,有時甚至此消彼長,因此,應(yīng)通過各項供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的相互協(xié)調(diào)和最優(yōu)化帶來成本削減的機會,追求總成本最優(yōu)化。

誤區(qū)四:將成本降低理解為大刀闊斧地削減機構(gòu)、精簡人力,減少福利,并以此作為改革魄力的標(biāo)志

中國企業(yè)管理通常比較粗放,資源使用效率較低,因此,加強成本管理對于企業(yè)盈利至關(guān)重要。但是,降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產(chǎn)出率,而不是一味提高投入產(chǎn)出系數(shù),也不是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是,很多企業(yè)成本管理卻步入誤區(qū),特別是在人力成本管理方面,又想馬兒跑得快,又想馬兒少吃草,這可能嗎?其結(jié)果只能是逆向淘汰,劣幣驅(qū)逐良幣,成為同行的人才培養(yǎng)基地。

什么是適宜的成本,稍微有點經(jīng)濟常識的人都應(yīng)該懂得:付出一定的費用獲得的回報越高則成本越低,付出的費用如果不能帶來回報,就是浪費。用人成本,不是從企業(yè)給付工資的高低來判斷成本大小的,而是以員工為企業(yè)貢獻的價值大小來判斷。

誤區(qū)五:忽略了產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)研發(fā)對產(chǎn)品成本的設(shè)計的重要影響

產(chǎn)品設(shè)計往往兼顧市場競爭態(tài)勢、消費者需求、工廠生產(chǎn)能力、原材料成本等方面的影響,一旦成品定型,它的60%的成本就被鎖定,具體運作上只能通過提升效率和投入產(chǎn)出比來降低成本,效果相當(dāng)有限。因此,企業(yè)應(yīng)將研發(fā)成本作為供應(yīng)鏈成本降低的首要一環(huán),從原材料的容易獲得、生產(chǎn)工藝的成熟、生產(chǎn)效率的穩(wěn)定、產(chǎn)品配送的便利等方面綜合考慮設(shè)計成本,全面兼顧,使企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略贏在起跑線。

誤區(qū)六:缺乏動態(tài)、全面分析成本的視角與規(guī)劃

企業(yè)除在某一時點進行成本行為分析之外,還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本隨時間變化的情形。有的改善措施在某個時間點對成本下降效果明顯,但隨著時間推移,效果呈現(xiàn)快速衰減的現(xiàn)象,如有的企業(yè)為了增加生產(chǎn)效率而讓設(shè)備超過設(shè)計速度運轉(zhuǎn),結(jié)果造成設(shè)備提前劣化直至報廢。企業(yè)可通過動態(tài)分析成本,預(yù)測價值活動的成本驅(qū)動因素可能發(fā)生的變化,并迅速采取相應(yīng)的行動使自己處于成本優(yōu)勢的地位。保證成本優(yōu)勢的持久性,防止競爭者模仿,取決于降低成本的多種因素的共同作用,產(chǎn)品規(guī)模、優(yōu)勢的系統(tǒng)性、專有技術(shù)成本比其他成本驅(qū)動因素更具有持久性。通過多個價值鏈環(huán)節(jié)的相互作用而取得的競爭優(yōu)勢,可以使競爭者難以模仿,使企業(yè)保持持久的成本優(yōu)勢,因此,判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節(jié)點。

誤區(qū)七:成本降低因素的相互矛盾、交叉影響

企業(yè)在降低成本時,因為缺乏整體規(guī)劃、事前規(guī)劃,往往導(dǎo)致以相互矛盾的方式來降低不同環(huán)節(jié)的成本。他們試圖增加市場占有率,從規(guī)模經(jīng)濟中獲益,卻生產(chǎn)了多種多樣規(guī)格的產(chǎn)品,結(jié)果反而增加了管理成本,降低了規(guī)模效應(yīng)。他們將工廠設(shè)在靠近消費者的地方以節(jié)省運輸費用,卻因產(chǎn)量分散而導(dǎo)致生產(chǎn)成本反而增加。同時,由于產(chǎn)品成本的差異性往往影響其在不同市場銷售的競爭力,企業(yè)可能對某些產(chǎn)品或客戶定價過高,而對其他產(chǎn)品或客戶給予價格補貼,無意之中的價格交叉補貼往往使競爭廠商有機可乘。

中國是制造業(yè)大國,關(guān)于“中國制造”的話題自然經(jīng)久不息。目前,高端制造業(yè)得到國家政策傾斜,依托自身工業(yè)基礎(chǔ),可以說后勁十足,增長迅速。而中低端制造業(yè)缺乏技術(shù)、品牌和市場地位,在競爭中隨波逐流,艱難求生,且中低端制造業(yè)恰恰是我國制造業(yè)的主體,他們在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級尚無大的突破的前提下,如何立足自身優(yōu)勢,避開短板,通過高效資源整合,從競爭中突圍,并透過成本良性下降,贏得競爭利潤,從而為下一步發(fā)展創(chuàng)造機會,則是大家共同關(guān)注與解決的問題。

 

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