劉小明-成為合格的管理者：需要克服的10個誤區(qū)

     如何成為一個合格的管理者，從多年的管理咨詢和培訓工作中體會到，管理者要避免勤勤懇懇，但效果不佳的尷尬局面，成為合格甚至優(yōu)秀的管理者，至少要克服10個管理誤區(qū)。

一、重專業(yè)，輕管理

  很多企業(yè)的中基層管理者，在擔任管理職務的同時，還必須承擔一定的專業(yè)工作，有些人還是專業(yè)主力。這里的問題不是管理者能否承擔專業(yè)或業(yè)務工作，而是是否會造成管理缺位或失位的問題。很多管理者在專業(yè)上花了大量的時間、精力，以致基本的管理作用沒有發(fā)揮出來。

1. 當主業(yè)還是當副業(yè)。一些管理者在定位上實際上把管理當成了副業(yè)，在管理上相當于打打醬油。

2. 當英雄還是當領袖。一些管理者習慣了當個人英雄沖鋒陷陣，更享受當專家當英雄的感覺。不愿意當團隊領袖，不習慣通過發(fā)揮團隊的力量達成目標。

3. 在其位要謀其政。一些管理者只是名譽上的管理者，不做實質(zhì)的管理工作，對下屬不聞不問，任其自行其事自生自滅。

  管理者首先必須意識到自己是個管理者，然后才是專業(yè)者或業(yè)務員，做專業(yè)工作必須以不耽誤管理工作為前提，既在其位，必謀其政。

二、重管事，輕帶人

  經(jīng)常聽企業(yè)老板抱怨，我的干部做事一把好手，就是不會帶人。跟事情打交道很容易，因為事情是死的，從事情角度進行計劃分工檢查考核，很多管理者是擅長的。但跟人打交道比較麻煩，人有個性，有態(tài)度，有情緒，而且每個人都不一樣，所以有些管理者有意無意回避做管人帶人的工作。

這里除了方法與策略的問題外，最基本的是要對管人帶人建立正確的認知：

1. 管理的目的在于事，但管理的本質(zhì)在于人。管人帶人的實質(zhì)是培養(yǎng)和激勵人。

2. 管人帶人不能脫離于工作。管人帶人是通過做事管事的過程達到培養(yǎng)人，激勵人的目的和效果。

3. 員工在工作過程中存在工作認知不當，工作行為不良，方法技能不足的時候，也正是管理者引導工作認知，糾正工作習慣，訓練指導工作技能的時機。

4. 員工在工作中表現(xiàn)出消極悲觀，畏難自卑，麻木低迷的工作狀態(tài)時，正是管理者幫助下屬認識工作的價值和意義，激發(fā)工作士氣和激情，建立工作信心和成就感的時機。

三、重管人，輕修己

與優(yōu)秀的管理者更傾向于在自己身上下功夫相比，某些管理者更傾向于把注意力放在他人或下屬身上，這樣的表現(xiàn)包括：

1. 外歸因。 遇到問題，更傾向于在對方身上找原因，比如怪罪于對方上進心不足，責任心不好，執(zhí)行力不夠，個性太強，自私頑固，缺乏合作精神等。

2. 強變?nèi)?。試圖改變他人，對對方在觀念認知和行為表現(xiàn)等達不到自己要求的地方，進行要求，糾錯，指正，懲罰，目的是把對方塑造成一個標準的人。

3. 比聰明。 想方設法搞定下屬，用各種聰明，各種手段試圖征服下屬。講道理，用心計，施獎罰，目的是讓對方臣服。

4. 燈下黑。意識不到自己的問題和盲區(qū)，自我感覺良好，把別人的問題看得清清楚楚，沒有意識到問題出在自己身上。

   重管人，輕修己的誤區(qū)在于沒有意識到：當管理者說的是一套標準，而實際做的是另外一套行為，員工不會相信你說的，而是相信你做的。試圖改變別人而不改變自己，不在自己身上找問題下功夫，不一定能解決問題，最終也改變不了別人。所以，管人的關鍵在管理自己，修煉自己。

四、重關系，輕制度

中國是個人情社會，國人對人情面子關系有根深蒂固地偏好和重視，以至于在制度與人情相沖突的地方，會有意無意地犧牲制度。重關系，輕制度的弊端在于：

1. 主觀大于客觀。關系是個體的，制度是整體的；關系是主觀的，制度是客觀的。重關系，輕制度，導致管理缺乏客觀衡量標準，使得管理者在決策，裁決，評判時更容易表現(xiàn)出主觀性，隨意性，從而容易導致結(jié)果的粗放性和不公平性。

2. 自利大于守約。制度有利于自己時執(zhí)行，自己不方便時就不執(zhí)行，導致契約精神，守約守規(guī)則的制度文化難以形成，而制度的公信力也難以建立。

3. 感性大于理性。情為感性，法為理性，重關系，輕制度更容易導致管理的任性。

五、重結(jié)果，輕過程

管理對結(jié)果的看重無可厚非，但如果不理解過程和結(jié)果的關系，可能導致結(jié)果不理想的惡性循環(huán)。重結(jié)果，輕過程的認知誤區(qū)在于：

1. 單歸因。 對目標是否達成的歸因單以員工為因，而不是以內(nèi)在外在各種綜合因素為因。如果員工做事的流程不清，職責不明，輸入和條件不具備，遇到困難和問題得不到協(xié)調(diào)和支持，得不到理想的結(jié)果就是很自然的事情。

2. 輕互動。沒有意識到工作過程中管理者與下屬之間的互動，恰恰是彼此相互適應磨合，相互進化成長的機會和場合。方法的調(diào)整，彼此的進步，關系的改善，有利于目標達成，也有利于形成良性循環(huán)。

3. 不重因。佛家說，菩薩畏因，凡人畏果，因上努力，果上隨緣。只求善果，不種善因，何來善果？努力了，結(jié)果尚且不能保證，不在因上努力，不在過程上下功夫，好結(jié)果的可能性不可能高。

六、重個體，輕整體

重個體，輕整體表現(xiàn)為忽視對團隊整體的建設，尤其是對團隊環(huán)境和團隊文化的塑造。優(yōu)秀的管理者通常有下面的認知：

1. 好土壤種出好莊稼。人是環(huán)境的產(chǎn)物，從相對長的時間來看，人很容易被環(huán)境影響和同化。好的環(huán)境里“壞人”會變成“好人”，差的環(huán)境里“好人”會變成“壞人”。

2. 地形塑造水勢。塑造良好的團隊環(huán)境和文化，就好比開鑿好有利的河床地形，水流輕易地順著地形形成水勢。如果能有效塑造團隊環(huán)境和文化，對人的帶動就能起到事半功倍的效果。

七、重對錯，輕動作

在解決問題時，重視原因和責任分析并沒有錯，但關鍵在于如何能更有效率地解決問題。重對錯，輕動作的誤區(qū)在于：

1. 只說不做。過于注重對錯，使得過度強調(diào)方案和方法是否完善，阻礙了行動，從而阻礙了問題的有效解決。

2. 導致對立。糾纏于對錯，不可避免地把焦點放在人身上，導致對錯雙方人的對立，從而造成解決問題的阻力。

3. 本末倒置。對錯是方法，方法再正確，不行動就解決不了問題。動作是行動，即使方法有偏差，只要不斷行動，不斷調(diào)整，就有可能解決問題。

八、重批評，輕指導

企業(yè)經(jīng)?？吹揭环N現(xiàn)象，員工做錯了事，上司恨鐵不成鋼地訓斥下屬，可是悲劇的是上司努力訓斥，員工照常犯錯。這里的重點在于你指出下屬錯誤或過失的同時，能否給予恰當?shù)闹笇?。管理者需要認清的是：

1. 批評在于讓對方認識到錯誤，指導在于幫助對方改正錯誤。

2. 管理者不單要扮演評判者的角色，更要扮演教練導師的角色。

3. 指責和指導同行。如果你要批評你的下屬，請同時給出你的指導和方法。

九、重啟動，輕收尾

我在咨詢和培訓過程中觀察了解到，很多管理者不斷啟動各種活動，各種方案計劃，制定各種制度規(guī)則，開始階段信誓旦旦，轟轟烈烈，而結(jié)果經(jīng)常是虎頭蛇尾，甚至不了了之。這里除了堅持的困難之外，認知的誤區(qū)也是重要原因：

1. 心性不定。缺乏修煉的人，很容易受到外界和情緒的影響，導致行動的聚焦力不足。不論是管理者，還是被管理者，行動的聚焦力很容易散失，管理者如果沒有咬定青松不放松的專注精神，就很容易造成結(jié)果的不了了之。

2. 抓不住重點。如果管理者不能時刻明晰工作重點，就容易被環(huán)境變化牽著鼻子走。

3. 開始太草率。對啟動的事情缺乏縝密思考，對自己和團隊估計過高，對困難估計不足等等，導致執(zhí)行困難時推倒重來。

4. 機制缺失?？抗芾淼淖杂X性，難以始終做到有頭有尾，所以外在約束性的管理機制就有必要，比如制定有效的閉環(huán)管理制度加以約束。

十、重物質(zhì)，輕精神

有時在課堂上談到如何激勵和調(diào)動員工時，很多管理者會抱怨手中缺乏物質(zhì)激勵的手段，不能加工資，無權發(fā)獎金，也不能提職位。不可否認的是，物質(zhì)激勵對當前企業(yè)的大多數(shù)人來說是最基本，也是最關鍵的。但是問題在于，當物質(zhì)激勵手段不足時，管理者是否有思路有能力通過為員工提供精神價值來彌補物質(zhì)激勵的不足。

1. 人有兩種活法，一種是為活著而活著，一種為意義而活著。前者表現(xiàn)為物質(zhì)的驅(qū)動，后者表現(xiàn)為精神的驅(qū)動。

2. 物質(zhì)的驅(qū)動是本能的，基礎的，低層次的。過分強調(diào)物質(zhì)激勵，容易導致人們忽視對內(nèi)在精神和意義的追求。而且當物質(zhì)需求被滿足時，物質(zhì)激勵的效果會大打折扣。所以管理者應該引導員工對精神追求的關注。

3. 精神的驅(qū)動是人特有的，高層次的。人與動物的區(qū)別是人能有賦予和選擇意義。人類不僅需要活著，更需要有意義地活著，所以，對人生意義的追求是人類進步的內(nèi)在動力。

4. 精神激勵方法多樣。激勵手段可從人們對人生各種意義的理解來設計。人們會針對諸如安全，可靠，信任，尊重，自主，奉獻，支配，掌控，好奇心，踏實，刺激，榮譽，成就，成長，競賽，信心等各種價值賦予意義，形成對自己的內(nèi)在驅(qū)動。