一、1個小時=55分鐘澄清問題+5分鐘解決問題

愛因斯坦說：如果給我1個小時解答一道決定我生死的問題，我會花55分鐘來弄清楚這道題到底是在問什么。一旦清楚了它到底在問什么，剩下的5分鐘足夠回答這個問題。

可現(xiàn)實中，大多數(shù)人的做法完全相反，看到問題都有壓抑不住地沖動馬上跳進去。

剛做咨詢不久的時候，老板讓我做個行業(yè)研究，以便一周后見客戶用。我各種埋頭找資料、加班畫PPT，拿出一份自認為非常完美的行研報告。

老板看了不到3分鐘，說：“做得很辛苦，但一點用都沒有。我們是人力資源咨詢公司，行研竟然沒有勞動力市場的分析維度；還有，你做了行業(yè)趨勢分析，但竟然沒有這些趨勢對人才管理的啟示，怎么跟客戶談？”

當時心情低落到極點，但也是自那以后，我才意識到：花時間澄清真正的問題，以及知道哪些問題需要被解決，是多么重要的事情。

二、方向找錯了？那你只有苦勞而沒有功勞

我們的工作，一般可以分為兩種類型，一種是過程導向型，一種是結果導向型。

過程導向型的工作，比如清潔工、前臺等等，你只需按照流程、按部就班地做事情就好，人與人之間創(chuàng)造的結果差別不大，所以，這些崗位的市場價值也基本穩(wěn)定。

對于過程導向的崗位來說，想要多產(chǎn)出價值，通常就是多花時間，因為單位時間的價值基本是固定的。

可結果導向型的工作不同，比如銷售、程序員、工程師等等，同樣工作8小時，你能創(chuàng)造更多價值、更高績效，就有機會拿到更多回報，收入會非常懸殊。

總之一句話，結果導向型的工作，需要的功勞，而不是苦勞。

我們大部分人的工作，其實都是結果導向型，如果想要多產(chǎn)出價值，除了多花時間以外，還有兩種方法，一種是做更高價值的事，另一種則是把事情做得更快。

然而非常奇怪的是，大多數(shù)人花很多時間去學習如何把事情做得更快，比如學習時間管理，卻很少花時間去學習如何篩選高價值的事，比如找到真正需要解決的問題。

不妨觀察一下身邊那些優(yōu)秀人士，他們的做事速度往往并沒有比你快出很多，可他們更善于判斷什么是值得他們花時間的問題。

那么，如何找到真正值得解決的問題呢？只需要記住兩點：不是所有的問題都是真正的問題，不是所有真正的問題都值得被解決！

三、不是所有問題都是真正的問題

我們所看到或者聽到的問題，其實只是表象問題，而表象問題跟真正問題之間，還差了三條街，也就是三種偏差。

我們來看看，如何排除這三種偏差，以確定我們將要花的時間和精力是值得的。

1.理解偏差（常常出現(xiàn)在別人要你解決問題的時候）——所以要提問。

如果這個問題是別人提出的，那么就會存在雙方的理解偏差，你需要跟對方澄清真正的問題，而澄清的方法，就是向對方提問。

比如我上面說的關于行研的問題，如果現(xiàn)在讓我重來的話，我會澄清這些信息：

1）背景、目的、展示對象；

2）可用資源（信息資源、人手資源等等）；

3）篇幅以及必需的分析維度；

4）何時需要初稿和終稿。

2.隱藏偏差（常常出現(xiàn)在與他人產(chǎn)生沖突的時候）——所以要挖掘。

每個人都有自己的社會角色，所說未必是所想，所以，當你面臨與人沖突的問題時，不要急著解決表面問題，而要去挖掘別人內(nèi)心的真正需求，從而找到真正的問題所在。

剛開始帶項目的時候，遇到一個困難，項目方案總卡在一個關鍵決策人物那里，溝通多次未果，方案改了好幾遍，分析佐證材料一堆，但他總能挑出問題。

最后，客戶項目團隊提供的背景幫了我們。真實的情況是：這位高管是個空降兵，而他的前任在團隊中威信極高，他現(xiàn)在的當務之急是建立團隊對自己的信任。我們的方案對他的團隊利益分配有影響，他很難向下溝通和交代。

后來，我們在此基礎上建議了一個過渡方案，給了一個過渡期，問題迎刃而解。倘若不是客戶項目團隊提示，我們不知還要在表象問題上做多少無用功，卻發(fā)現(xiàn)不了真正的問題。

Simon Fisher提出過一個沖突層模型，他說，我們所聲稱的問題其實只是最表層的，背后存在隱藏的原因，以及內(nèi)心真正的需求：

比如上面那個客戶，他表現(xiàn)出來的是挑剔我們的方案不完善、研究不充分（表層需求），因為他不希望在團隊面前失去威信（利益出發(fā)點），所以他真正的需求是目前不要對他的團隊有大動作（真正需求）。

基于此，我們才最后提供了不修改方案下的另一種解決方式，皆大歡喜。

所以，在面臨與他人的沖突這類問題時，不要急著解決，而要先問自己三個問題，以此挖掘出真正的問題：1）對方的真正需求是什么？2）對方的需求還可以通過什么方式實現(xiàn)？3）我可以怎么幫助對方實現(xiàn)？

3.成因偏差（常常出現(xiàn)在解決商業(yè)性問題的時候）——所以要分析。

很多問題，其實背后是有原因的，如果不能把原因找出并解決，問題會不斷暴露，所以，我們要搞清楚成因，解決根本問題，而不是只解決表象問題。

比如，我咨詢過的一個企業(yè)，員工流失率很高，HR找員工過來一聊，大家都說工資低。這個時候，我們應該去解決工資的問題嗎？

如果真的去解決工資問題，那就跑偏了。實際上，我們把這家公司的薪資跟競爭對手作了個比較，發(fā)現(xiàn)挺高的。

那么原因是什么呢？這家公司成長體系、福利體系都沒有，文化氛圍也很糟糕，跳槽來這家公司的人，目的就是一個：錢。

可是，當大家的訴求只有錢的時候，公司需要花非常高的溢價才能彌補其它方面的缺失，而一旦這個溢價比例沒有那么懸殊，大家都會覺得自己虧了。所以，本質問題不是工資，而是其它體系。

好了，經(jīng)過這三個步驟，你終于找出什么是真正的問題了。然而，是不是就可以馬上著手解決這些問題呢？

四、不是所有真正的問題都值得被解決

當然不是！你還需要看看，這個問題能否被解決。畢竟在這個世界上，大部分的問題都無法解決啊。（不好意思，殘酷地真相了）

還記得結構化思維里提到的二維矩陣嗎？我們再一起用一次，來幫助我們區(qū)分不同的問題。

維度一是問題的關鍵度，也就是，當下解決這個問題有多重要，維度二是問題的解決度，也就是這個問題當下可解決的程度如何。

處于四個不同區(qū)間的問題，你的解決方式應該是不同的，否則就是在做無用功。另外，我給每一個區(qū)間取了個名字，便于理解。

區(qū)間1：解決度高、關鍵度低——小插曲：這個區(qū)間通常是最容易對付的問題，通常不會困擾你。

對于小插曲的問題，如果花時間很少，可以迅速解決；如果花時間很多，可以授權別人去做。

區(qū)間2：解決度低、關鍵度低——困難游戲：這個區(qū)間的問題，就好像一個困難的游戲，通關幾乎不可能，但這事兒沒那么重要。

然而，就像游戲一樣，這個區(qū)間會誘惑你花費大量時間和精力，做很多無用功。

比如，你在行政部門工作，老板讓你調(diào)查大家對食堂的建議，以便下年改進。你很認真，設計了一個Excel問卷發(fā)給大家。

結果，有人提出：員工調(diào)查得匿名，不能發(fā)excel給你，得弄個網(wǎng)站。然后又有人提出：我們老在外出差，網(wǎng)站也不方便打開，能否搞個移動網(wǎng)站，手機可以登錄。

你哼哧哼哧地花時間解決這些問題，突然發(fā)現(xiàn)：TM這些根本就不重要！收集到建議就可以了，對食堂提個意見，是有多敏感多費勁的事兒，還需要匿名、還需要手機登錄？

所以，對于類似困難游戲的問題，你需要設定一個時限，然后以此為標準，時限內(nèi)可以解決的問題就做，時限內(nèi)肯定無法解決的，就不要開始了，放棄吧。

區(qū)間3：解決度低、關鍵度高——無底洞：這是很多人容易陷入的無底洞。

因為關鍵度高，所以你會覺得要多花時間、需要非常謹慎，可是，問題的解決度明明很低。比如股市，關鍵度很高，可你天天掛在心上、天天研究也沒用啊。

將時間花在這些問題上，同樣是一種浪費。并且，長久將自己陷在這個區(qū)間不能自拔，會導致你毫無成就感、更加焦慮。

對于這類無底洞的問題，建議調(diào)用你的情緒腦，而不要陷入理性分析中無法自拔。

因為，在面臨一些極其復雜的問題，超出人腦可處理的信息量的時候，情緒腦更加靠譜。

區(qū)間4：解決度高、關鍵度高——高價值陷阱：這個區(qū)間才是我們要花時間的地方，花時間解決可以產(chǎn)出結果、價值又高的事情。但是，這里也會有陷阱。

因為重視，很多人總會在內(nèi)心漫無目的地反復思量，卻不會行動。你以為自己在思考和解決問題，其實只是在困擾和焦慮中耗費精力。

比如，很多人對現(xiàn)狀不滿，想要轉行，于是每天都在思考：我該轉什么行呢？期望哪天靈光乍現(xiàn)，找到自己畢生愿意為之奮斗的事業(yè)。但說實話，這種方式想下去，一輩子也很難有結果，因為這根本不是思考，只是困擾。

真正的思考，是你需要收集信息、自我剖析、咨詢他人、分析各種可能、最后進行選擇。

所以，面對高價值問題的時候，你唯一需要注意的是：思考，而不是困擾。

如果你意識到自己只是在困擾（通常的表現(xiàn)為：反復思量、毫無進展，而且你知道這樣下去根本找不到答案），馬上停止下來，避免落入陷阱。

五、提升高價值問題的占比，是我們必須努力的方向

當然，在你初入職場的時候，你不可避免地要做一些解決度低或者重要度低的事情。就我的觀察來看，比例甚至會有80%。

比如剛進咨詢的分析師，會做大量的研究和分析，可最后用上的其實很少，因為以他們的經(jīng)驗，很難判斷其中哪些內(nèi)容是對后續(xù)項目有更多幫助的。

一定程度上來說，這可以理解，也是我們成長中的常態(tài)。

然而，漸漸往上，當你成為一個資深人士或者團隊領導的時候，找到解決度高、重要度高的問題就非常需要，否則會拖累整個團隊做無用功。

所以說，初入職場的時候，我們可能會在困難游戲和無底洞上面花費很久，即便找到了高價值問題，也會落入困擾的陷阱。

然而隨著時間的推移，你需要不斷反思問題，從而找到真正高價值的問題，最后將自己更大比例的時間分配在解決高價值問題上面。

六、好有道理，但不會用？給你**了一個檢查清單

你可能會覺得：嗯，你說得都很有道理，然而我還是不會。

實際上，找到高價值問題并不難，你只需要養(yǎng)成一個習慣，在看到問題之后，不要馬上解決，而是拿出我提供的這個清單過一遍。當然，你也可以在此基礎上，設計一個屬于你自己的問題清單，會更有針對性：

清單問題1.澄清需求——我是否清楚該問題/任務的背景、目的、關鍵利益方、可用資源、時間要求？

清單問題2.挖掘訴求——對方為什么會提出這樣的問題/挑戰(zhàn)？ta的真正訴求是什么？這個訴求還可以通過什么方式實現(xiàn)？我可以怎么幫助ta實現(xiàn)？（若不是跟人相關的問題，此條可略過）

清單問題3.找準問題——這個問題解決了，事情就會都順利了？我解決的只是表象問題、還是真正成因？

清單問題4.確定關鍵——這個問題現(xiàn)在是否必須被解決？是否有其它更加重要的問題需要我去花時間？

清單問題5.確定可行——這個問題現(xiàn)在是否可以被解決？我解決這個問題大概需要多久？這個時間是否可被接受？

清單問題6.正確思考——這個問題我思量多久了？有沒有進展？繼續(xù)如此，是否有可能找到答案？（當你因為無法進展而苦惱的時候，問這個問題）

最后，請牢牢記住這幾句話（心里默念3遍）：不是所有問題都是真正的問題，不是所有真正的問題都值得被解決。看到問題的時候，不要馬上解決，先過一遍清單。

好了，我們討論了如何用結構化思維來解決問題，而這篇，是如何選出真正值得被解決的問題。但有時候，針對一些問題，除了想出解決方案之外，還需要把你的方案溝通出去。

比如，溝通給你的下屬讓他們執(zhí)行、溝通給老板以獲取資源支持、溝通給客戶以獲取認同、甚至溝通給投資人以讓他們看好你的業(yè)務模式。

所有這些溝通、獲取認同的行為，都需要一項能力的支撐，那就是：講故事。