經銷商在營銷當中扮演的是四大核心之一，經銷商就是營銷不可或缺的渠道。所謂渠道就是水從源頭出來流到終點必不可少的載體，如果產品出來之后出現(xiàn)經銷商斷裂、經銷商不流通、經銷商不重視、經銷商沒錢進貨、沒有銷售力賣貨等等，產品也就到達不了消費者的手里。所以渠道的順暢性就顯得非常關鍵，要順暢就得管。那么經銷商應該怎么管呢？
經銷商管理有別于正常企業(yè)員工的管理，因為經銷商本身也是投資者，是經營者，其經銷產品存在風險的共擔。所以管理的過程當中并非是強制性管理，而更多的是理念的溝通，理念是否達成一致是廠商能否形成合力、創(chuàng)造更多業(yè)績的核心因素。在這里我們一汽車行業(yè)為例。
經歷了09年的車市井噴后，車市從2011年開始步入微增長時期，而在2012年表現(xiàn)更甚。在持續(xù)低迷的車市影響下，首當其沖的是汽車經銷商。對于習慣了汽車不愁賣的經銷商來說，這是艱難的一年。十幾年前，無論是買車或者賣車都得靠關系，銷售人員坐在臨時搭建的鐵皮棚里賣車。十幾年后，西裝革履的銷售顧問在富麗堂皇的展廳里銷售；幾年前，賣一輛車可以賺幾萬塊，銷售顧問反鎖更衣室的門，便迫不及待地點起錢來。
幾年后，賣一輛車可能虧幾萬塊，經銷商們不得不動用各種臺面上和臺面下的潛規(guī)則，以確保能夠生存下去；數(shù)月前，豪華車市場獨樹一幟，始終能堅守住利潤空間。數(shù)月后，豪華車集體燃起最熾熱的降價火燒云，豪車的貞潔牌坊如多米諾骨牌般紛紛倒下，汽車市場最后一方安全港也宣告不保。
市場繁榮時，廠商與經銷商共同享受紅利，市場遭遇極寒，廠商與經銷商亦唇亡齒冷。于是，手握資金的強者與手握資源的更強者，不得不展開一場更微妙的利益博弈。不過這里從來沒有東風壓倒西風，只有廠家占絕對的上風。最終輕易被割斷生命線的，從來都是經銷商。
如同中國富豪帶給世界的感覺是“不差錢”一樣，中國4S店首屈一指的豪華程度也足以令人咋舌，連世界上最成熟的美國汽車市場上的4S店也無法與中國遍地開花的汽車4S店硬件設施相比。為了讓車主們享受到“上帝”的感覺，國內經銷商投資者往往不惜砸重金建造4S店，標準參照豪華會所：在中等以上的發(fā)達城市4S店的固定資產投資基本都在1000萬至1500萬元，流動資金根據(jù)代理品牌的差異要求在1000-~3000萬元不等。
對經銷商來說有市有車才能賺錢。有市無車、無市有車都賺不了錢。“有車”就是有庫存與貨源，貨源就是廠商肯不肯把緊俏的“稀有資源”給你而不給別人。牛市賺錢，考驗經銷商與廠商的關系鐵不鐵。熊市虧錢，看經銷商愿不愿意虧欠割肉幫廠商消化庫存。提車指標也是廠家說了算，經銷商能做的只有被動地“好好表現(xiàn)”。
據(jù)著名營銷專家譚小芳老師了解，上半年被調查的自主品牌經銷店虧損最為嚴重，虧損比例達到58%、盈利的只有15%，而2011年盈利的比例為45%，虧損比例為28%。豪華品牌虧損比例為54%，盈利的只有28%，而2011年盈利比例高達80%，虧損僅為12%。相反，虧損面最小的是非豪華的國際品牌，虧損比例為47%。
此外，幾大上市經銷商集團的2012年中報顯示：龐大汽車上半年的凈利潤下降42.96%，中升集團上半年的凈利潤下降34.3%，國機集團上半年的凈利潤同樣下降11.34%。大型經銷商集團的利潤集體下滑，個體經銷商的經營也甚艱難。
數(shù)據(jù)顯示，合資、進口、自主品牌的汽車經銷商庫存系數(shù)分別為1.59、1.58、1.91，自主品牌的整體庫存系數(shù)偏高。8月份，超過2.5系數(shù)的品牌減少到7個，分別是：謳歌、海馬、雷克薩斯、廣汽傳祺、鄭州日產、長安鈴木和一汽豐田。高庫存品牌占本次抽樣調查品牌的16.7%。其中有5個為日系品牌，另外兩個雖然屬于自主品牌的范疇，但也有日系車的血統(tǒng)。而謳歌品牌庫存系數(shù)持續(xù)居高不下達7.90，庫存積壓嚴重，遠超經銷商的承受極限。
由高庫存品牌可以看出，日系品牌在8月份便開始進入冰封期，伴隨的是各大日系品牌銷量不同程度的下滑，9月銷量更是驟降40%以上。不堪重負的經銷商庫存高企、引發(fā)的是終端市場血淋淋的價格戰(zhàn)，經銷商開始勒緊褲帶過日子。而經銷商與廠商之間的“矛盾”亦凸顯。
譚小芳老師從現(xiàn)有局面來看，市場需求疲軟導致庫存高企，但是汽車公司一味追求排名和銷售數(shù)字，也是導致經銷商庫存直線攀升、終端售價快速下滑的主要原因。以經銷店內100輛的庫存車計算，15萬一輛的車即需1500萬的流動資金。通常情況下，大部分經銷商70%左右的資金是來自銀行貸款和廠商成立的汽車金融機構?！叭绻s上銀行緊縮貸款，單體店資金鏈很容易斷裂?！?nbsp;
中國汽車經銷商面臨重大流動性風險，今年6月的資產負債比率已接近85%的警戒水平。當高成本、高庫存、高負債遇上低銷量、低利潤，就有可能引發(fā)資金鏈斷裂的連鎖反應。近期發(fā)生的蘇州經銷商店老板跑路事件，便是這種情況的極端表現(xiàn)。
4S店模式是汽車經銷商以統(tǒng)一的外觀形象、統(tǒng)一的標志、統(tǒng)一的管理標準，去經營單一品牌汽車。自1998年被廣州本田引入中國后，在《汽車銷售品牌管理實施辦法》的推廣下，成為我國汽車流通行業(yè)經銷代理的主流。目前在國家工商局注冊的汽車經銷商竟有超過6萬家之多，其中75%為單店經營。北京和上海這樣的一線城市，幾乎平均每5公里就有一家4S店，密集程度堪比便利店。
譚小芳老師指出，由于競爭激烈，加之各品牌互相攀比，建店標準愈趨豪華化，成本繼而水漲船高。經銷商需要下重本去修建4S店門面，據(jù)了解，國內汽車經銷商中，像別克、廣豐、廣本、上海大眾、一汽-大眾等主流合資品牌的4Ｓ店，建店資金至少要2000萬元左右。自主品牌的經銷商建店成本稍低一些。而如果是奔馳、寶馬、奧迪、雷克薩斯等豪華汽車品牌4Ｓ店，建店成本至少為3000萬~5000萬元。
建店成本、運營成本、融資成本的快速提升，已經使4S店的投資回報周期從1年延長至6年，或者更久，而車企不斷轉移的庫存壓力更令以新車銷售為主的4S店運營模式遭受終極考驗。4s模式是基于巨額利潤的支撐，而隨著市場競爭的加劇，微薄的利潤已經不足以支撐4s模式的正常運營。
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