筆者曾經(jīng)幫助一家規(guī)模比較大的呼叫中心進行了2年的班組長EAP（員工心理支援計劃）。該計劃其中一個重要的內(nèi)容就是，為呼叫中心培育自己內(nèi)部的心理輔導(dǎo)專員——班組輔導(dǎo)員。當時選拔什么人參加這個計劃，筆者的團隊和呼叫中心的高層領(lǐng)導(dǎo)，進行了人員的甄別，最后在班組長當中，選拔了一批具有輔導(dǎo)潛力（高人際導(dǎo)向、司齡在5年左右，團隊業(yè)績屬于中等偏上）的人員來參加。該計劃歷時2年時間，過程中，筆者對呼叫中心班組長員工輔導(dǎo)工具建立、開發(fā)和應(yīng)用有了一些見解，最令人可喜的是，培訓(xùn)結(jié)束后，這批參加的學(xué)員也實現(xiàn)了呼叫中心運營發(fā)展與員工自我價值實現(xiàn)的平衡結(jié)合，為這批班組長向“職業(yè)橫向發(fā)展”的通道——“一專多能”實施邁進。
呼叫中心的管理層確定了以下幾點組織目標：
1、培訓(xùn)一大批班組長崗位人員具備員工輔導(dǎo)的初級實施能力，從而有效實現(xiàn)外部知識和能力的向內(nèi)轉(zhuǎn)移，提高員工的專業(yè)知識和相關(guān)能力，將心理學(xué)與實際管理相結(jié)合。
2、組織的工作滿意度帶動客戶滿意度，形成班組型優(yōu)質(zhì)的服務(wù)利潤鏈。
3、通過提升員工的職業(yè)素質(zhì)素養(yǎng)和職業(yè)技能優(yōu)化，控制員工與團隊平衡，鍛造員工與組織的和諧發(fā)展關(guān)系。
班組長員工心理輔導(dǎo)技術(shù)應(yīng)用，包括以下幾個方面：
1、明確班組輔導(dǎo)員的角色定位、功能差異與重合、關(guān)注界限清晰。
班組長對員工輔導(dǎo)時間分配大多是放在正常工作以外，并且是進入專門的輔導(dǎo)室進行。角色定位上，班組長的輔導(dǎo)更多是在“一線發(fā)現(xiàn)問題”的功能定位，而非“最終問題的解決者”，并及時轉(zhuǎn)給更為專業(yè)的輔導(dǎo)師。在呼叫中心管理中，因為常年的業(yè)務(wù)繁忙，令很多早已暴露在一線的問題沒有及時解決，致使問題嚴重化了才引起重視，因此，建立班長級的輔導(dǎo)崗位，是希望防微杜漸，提高基層組織管理者的管理和解決問題能力。
2、分析呼叫中心員工常見的心理問題，尋找群體規(guī)律的解決方案和開發(fā)應(yīng)用工具。
經(jīng)過對呼叫中心整體行業(yè)的背景調(diào)查以及本呼叫中心人員的針對性了解，發(fā)現(xiàn)呼叫中心員工常見的心理問題可以劃分為三類：1）業(yè)績指標，壓在員工心頭的重擔。員工的壓力和心態(tài)問題將導(dǎo)致企業(yè)的缺勤率增加，離職率增加，事故率增加，工作中的人際沖突增加、工作積極性下降，工作效率下降，最后業(yè)務(wù)指標整體下降。2）黑色情緒，班組內(nèi)蔓延的“瘟疫”；個人情商表現(xiàn)，最終形成團隊情商的高低。團隊情商表現(xiàn)在員工抗挫力、沖突管理能力、人際交往能力等方面。很多呼叫中心員工流失率大，往往跟團隊情商有關(guān)。3）心理缺失，藏在心底的一顆“雷”。呼叫中心的員工從事單一跟人有關(guān)的工作（服務(wù)和營銷），往往容易產(chǎn)生不安全感、倦怠感、無力感等心理不良感受。長期以來的積壓，就會造成認知和情感、心理和生理的不協(xié)調(diào)。該中心，就出現(xiàn)過“微笑抑郁癥”的個案員工。該員工工作表現(xiàn)積極、響應(yīng)解決能力主動，可是對于工作以外的生活事件處理上，就出現(xiàn)了抑郁的情緒表現(xiàn)。簡單來看，前兩方面的特點更為外顯突出，解決成效易見，后一方面更為內(nèi)隱掩飾，但對前兩方面影響效果非常直接。
3、對班組輔導(dǎo)員工作進行評價指標的劃分，讓工作的判斷更具備量化衡量標準。很多人誤解，輔導(dǎo)工作僅僅是溝通談話而已。其實心理輔導(dǎo)工作是非常講究手段和實體工具應(yīng)用的，不同階段有一些明確指標作為指引。首先，班組長在班組管理的工作中，以四個指標作為觀察的切入點：情緒指標、人際關(guān)系指標、業(yè)績指標和行為指標。對于每周員工的評點表上，依照這個四個指標來反映員工的表現(xiàn)。這跟以往只偏重業(yè)績反應(yīng)有很大的區(qū)別。當時一位學(xué)員告訴筆者，她發(fā)現(xiàn)一位男員工本周有些行為指標的“異常”：多次看見其在走廊抽煙，而且外向樂觀的他，變得沉默不語，在班組會上，突然跟其他話務(wù)員發(fā)生嚴重的口角沖突。這里面就表明：其行為指標（抽煙頻率增加），情緒指標（從樂觀變?yōu)橄麡O）、人際關(guān)系指標（口角事件發(fā)生）。這里重點提一個情況就是員工離職行為。呼叫中心離職率（尤其是沖動型離職行為）是居多個行業(yè)之前的，形成的原因很多，但歸咎于一個點：在離職這個行為之前，肯定是發(fā)生了心理狀態(tài)的變化。（心理決定行為，行為是心理的外顯）。所以，在行為發(fā)生前，通過心理變化的蛛絲馬跡發(fā)現(xiàn)，有效減少員工沖動型離職行為的出現(xiàn)。一位學(xué)員經(jīng)過半年的心理輔導(dǎo)技術(shù)的培訓(xùn)，整理出《話務(wù)員離職前的10個行為指標》的應(yīng)用文章，對該中心員工離職率的下降起到了一定的預(yù)防作用。
4、建立呼叫中心員工心理解決案例庫，重點學(xué)習(xí)團隊和一對一輔導(dǎo)手段。
呼叫中心員工心理解決的案例庫，包括：1)呼叫中心人員消極工作狀態(tài)情景解決方法；2)增進客服中心員工職業(yè)幸福感策略；3）工作現(xiàn)場進行高發(fā)問題的解決Q&A；4）一對一的解決案例制作、指向班組長的問題交流。案例庫建立的目的就是對同一情境下的問題進行規(guī)律的探索，幫助班組長提高情境解決問題的能力。這是配合當時計劃提出的“外部知識和能力的向內(nèi)轉(zhuǎn)移”的固化手段。案例庫的搜集、整理、提煉、確定工作，都是在外聘顧問的帶領(lǐng)下，學(xué)員們2年的學(xué)習(xí)和實踐的結(jié)果。
班組輔導(dǎo)員學(xué)習(xí)的團隊輔導(dǎo)方法，關(guān)鍵是班會和組織活動。建立坦誠的班會氣氛，激發(fā)員工袒露心聲的關(guān)鍵對話、學(xué)習(xí)組織班組活動以及學(xué)習(xí)組織團隊輔導(dǎo)的經(jīng)典活動等，都是班組長必須學(xué)習(xí)的團隊輔導(dǎo)方法。去除班會的形式主義、純娛樂主義的弊病，把班會當作是團隊輔導(dǎo)的一個關(guān)鍵陣地。一位班組長反饋說，曾經(jīng)覺得自己的管理水平一直無法提高，可以說是到了職位的瓶頸期，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)自己的方法多了，效果和水平也隨之提高。
早在職業(yè)發(fā)展理論研究當中，表明工作者參加某一崗位后一般經(jīng)歷創(chuàng)造力加速增長期(初期,1.5年)、發(fā)揮巔峰期(黃金期,1年)、衰減穩(wěn)定期(尾期,0.5-1.5年)等三個階段構(gòu)成的S型曲線。為保持和激發(fā)員工的工作創(chuàng)造力,應(yīng)及時通過橫向職業(yè)通道改變工作內(nèi)容和環(huán)境,從而保證在上一個S型曲線結(jié)束時,再進入下一個S型曲。因此，對于班組長而言，輔導(dǎo)角色激發(fā)和保持其工作的創(chuàng)造力，減少自身的工作倦怠。
班組長輔導(dǎo)員一對一的輔導(dǎo)方法，主要的專注點在于員工消極情緒放松、消極信念脫困和工作現(xiàn)場的心理快速調(diào)試。這些方法的理論點基本上都是立足“短程焦點認知行為改變”系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，在呼叫中心的工作性質(zhì)和環(huán)境下，非常適合。
班組輔導(dǎo)員計劃本身，就是創(chuàng)建心理學(xué)管理工具應(yīng)用于改進呼叫中心的工作設(shè)計、流程設(shè)計、輔導(dǎo)體系等各項工作，驗證和改進管理工具的有效性。
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