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劉小明:經理人的激勵菜譜——低成本點燃員工激情

2016-01-20 59276

一般認為，給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂，達致激勵效果。其實，金錢的確是激勵員工的主要因素，一個穩(wěn)固的報酬計劃對吸引、保留優(yōu)秀人才的確非常關鍵，但在實踐中金錢并不總是唯一的解決辦法，在許多方面它也不是最好的解決辦法。原因很簡單，金錢所起到的激勵作用具有短時性，額外得來的現(xiàn)金很快會被員工花掉并很快被遺忘。而公司希望的激勵卻是長期性的。

　　在反對過分依賴金錢因素來激勵方面，管理大師彼德•德魯克的觀點也許是最根本的。他在其重要著作《管理：任務、責任、實踐》中指出：“經理人必須真正地降低物質獎勵的必要性，而不是把它們當作誘餌。如果物質獎勵只在大幅提高的情況下才產生激勵的效果，那么采用物質獎勵就會適得其反。物質獎勵的大幅增加雖然可以獲得所期待的激勵效果，但付出的代價實在太大，以至于超過激勵所帶來的回報?！?nbsp;

　　對于大多數經理人來說，行使加薪、提職等硬性的激勵權力有限，但有作為的經理人并沒有放棄激勵下屬和員工的努力，他們在管理實踐中，創(chuàng)造性地總結了不少行之有效的低成本甚至零成本的軟性激勵方法。

　　1.不斷認可

　　當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。經理人對下屬的認可是一個秘密武器，當下屬做出優(yōu)異的表現(xiàn)或者取得了哪怕是微小的進步的時候，上司不妨發(fā)一封郵件給員工，或是打一個私人電話祝賀下屬取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識。每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類看似簡單的非正式的小小認可與鼓勵，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。

　　【案例】不懂激勵的主管

　　有一個員工出色地完成任務，興高采烈地對主管說：“我有一個好消息，我跟了兩個月的那個客戶今天終于同意簽約了，而且訂單金額會比我們預期的多20%，這將是我們這個季度價值最大的訂單。”但是這位主管對那名員工的優(yōu)秀業(yè)績的反應卻很冷淡，“是嗎？你今天上班怎么遲到了？”員工說：“二環(huán)路上堵車了?！贝藭r主管嚴厲地說：“遲到還找理由，都像你這樣公司的業(yè)務還怎么做！”員工垂頭喪氣的回答：“那我今后注意?！币荒樉趩实膯T工有氣無力地離開了主管的辦公室。

　　通過上面的例子，可以看出，該員工尋求主管激勵時，不僅沒有得到主管的任何表揚，反而只因該員工偶爾遲到之事，就主觀、武斷地嚴加訓斥這名本該受到表揚的職工。結果致使這名員工的積極情緒受到了很大的挫傷，沒有獲得肯定和認可的心理需求滿足。實際上，管理人員進行激勵并非是一件難事。對員工進行話語的認可，或通過表情的傳遞都可以滿足員工的被重視、被認可的需求，從而收到激勵的效果。

　　2.真誠贊美

　　這是認可員工的一種形式。我們的經理人大都吝于稱贊員工做得如何，有些人將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。如在會議上、正式或非正式的集會、宴會上等，任何可能之時都可以給予一句話的稱贊。當成績在員工們頭腦中還很新奇的時候，表揚員工會起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下屬中間，告訴你的下屬：“這是一個令人激動的創(chuàng)意！”“你做得太棒了，再加把勁創(chuàng)造咱們公司的基尼斯記錄，到那時我要給你開慶功會”……總之，要抓住任何一個立即傳達贊揚所能帶來積極影響的機會。

　　暢銷書《獎勵員工的一千零一種方法》的作者鮑勃•納爾遜說：“在恰當的時間從恰當的人口中道出一聲真誠的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書及勛章更有意義。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經理人在第一時間注意到相關員工取得了成就，并及時地親自表示嘉獎?！?nbsp;

　　真誠的欣賞和善意的贊許是打動員工的最好方式。韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個被人忽視和看不起的角色，但在一天晚上公司保險箱被竊時，他卻與小偷進行了殊死搏斗。事后有人問他為什么會不顧自己的生死去保護公司的財產時，他說：公司的總經理從他身旁經過時，總是不時地贊美他“你掃的地真干凈”。你看，就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，并以身相許。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死，女為悅己者容”。

　　【案例】“員工肯定計劃”

　　著名管理顧問尼爾森認為，為順應未來趨勢，企業(yè)經營者應立即根據企業(yè)自身的條件、目標與需求，設計出一套低成本的“肯定員工計劃”，他的看法是，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來自上司的感謝，而非只是調薪，以下是激勵員工士氣的十大法則：

　　①親自向員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝，一對一地親自致謝或書面致謝；

　?、诨ㄐr間傾聽員工的心聲；

　　③對個人、部門及組織的杰出表現(xiàn)提供明確的回饋；

　　④積極創(chuàng)造一個開放、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵新點子和積極的主動性；

　?、葑屆恳晃粏T工了解公司的收支情形，公司的新產品和市場競爭策略，以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色；

　?、拮寙T工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定；

　?、呖隙?、獎勵及升遷等，都應以個人工作表現(xiàn)及工作環(huán)境為基礎；

　　⑧加強員工對于工作及工作環(huán)境的歸屬感；

　?、崽峁﹩T工學習新知及成長的機會，告訴員工在公司的目標下，管理者如何幫助其完成個人目標，建立與每位員工的伙伴關系；

　?、鈶c祝成功——無論是公司、部門或個人的優(yōu)秀表現(xiàn)，都應舉辦士氣激勵大會或相關活動。

　　尼爾森特別強調，贊美員工需符合“即時”的原則。管理者應能做到在每天結束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責等，管理者只要多花一些心力，員工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

　　3.榮譽和頭銜

　　為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，強調公司對其工作的認可，讓員工知道自己在某個方面是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。

　　員工感覺自己在公司里是否被重視是工作態(tài)度和員工士氣的關鍵因素。經理人在使用各種工作和榮譽頭銜時，要有創(chuàng)意一些。可以考慮讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則幫助員工不斷進步并走向成功。比如，你可以在自己的團隊設立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽稱號，每月、每季、每年都要評選一次，當選出合適人選后，要舉行適當隆重的頒發(fā)榮譽的儀式，讓所有團隊人員為榮譽而歡慶。

　　4.職業(yè)發(fā)展與一對一的指導

　　不少經理人往往擔心指導下屬會浪費自己的時間，其實，大多數情況下指導下屬正是經理人日常工作內容的一部分，而且，上司對下屬的指導意味著你關心他的發(fā)展，你非常在乎他們！這一信息無疑對下屬來說是重要的，也是他們最為看重的。在指導的過程中，下屬會清楚地了解你對他們的期望，并強化上下級之間的關系和情感交流。

　　同時，作為員工來講，他們都希望了解自己的潛力是什么，他們將有哪些成長的機會，他們能夠從內部得到提升嗎？所以，每隔一段時間，上司要抽出時間就下屬的職業(yè)發(fā)展與進步進行推心置腹的談心，并給予真誠的指導和幫助，這將使下屬看到自己的職業(yè)發(fā)展方向和希望，更能激發(fā)他們的工作熱情和積極性。

　　經理人可以建立一個員工職業(yè)發(fā)展指導記錄表，每季度、半年或每年與下屬就其職業(yè)發(fā)展問題交換意見：

　　表4-1 職業(yè)發(fā)展制導記錄表

姓名	職業(yè)傾向討論	職業(yè)方向路徑	未來職業(yè)目標需要的知識技能	現(xiàn)在存在的差距	改善與加強措施建議
王明
劉波
…

　　【案例】韋爾奇的便條

　　讀過《杰克•韋爾奇自傳》的人，肯定對韋爾奇的便條式管理記憶猶新。1998年韋爾奇對杰夫寫道：“……我非常賞識你一年來的工作……你準確的表達能力以及學習和付出精神非常出眾。需要我扮演什么角色都可以——無論什么事，給我打電話就行”。在這本書的后面有韋爾奇從1998年至2000年寫給杰夫的便條。這些便條在完善韋爾奇管理理念的過程中所產生的作用是十分巨大的。這些充滿人情味的便條對下級或者朋友的激勵讓人感動，而這種尊重和付出也帶來了韋爾奇所料想不到的巨大收獲。

　　5.領導角色和授權

　　給員工領導角色以酬勞其表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。讓員工主持短的會議；通過組織培訓會議發(fā)揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領導這個培訓；當某位員工參加外面的研究會或考察后指派其擔任培訓會議的領導，讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關的內容及重點等都是不錯的方式，你還可以考慮讓員工領導一個方案小組來改善內部程序，或者成立一個類似于“青年突擊隊”的團隊，并讓員工輪流擔當隊長。

　　授權是一種十分有效的激勵方式。授權可以讓下屬感到自己擔當大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

　　福特汽車公司在設計蘭吉爾載重汽車和布朗2轎車的時候，大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，公司把設計方案拿出來，請工人們說三道四，參與設計決策并提意見。結果，操作工人總共提出了749項建議，經過篩選公司采納了542項，其中有的建議效果十分明顯。比如，以前裝配車架和車身，操作人員要站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作吃力而且不方便，因而往往干得馬虎潦草，影響了汽車質量。工人格萊姆說：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地上就能擰螺母呢？”這個建議被采納后，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高。所以，經理人應該明白，對工作最有發(fā)言權的是你的員工而不是你自己，授權下屬或權力下放，不僅能解決很多原來沒有解決的實際問題，更能夠調動下屬自動自發(fā)的積極性，因為，這是他們受到尊重與自我實現(xiàn)的機會。

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