多位企業(yè)家說過，未來企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢就是比對手變得更快。這種創(chuàng)新能力的養(yǎng)成便是核心競爭力的一部分，對企業(yè)的長遠發(fā)展至關重要。但我們都知道競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)并非一蹴而就，也就是說，知識管理的價值是一個長期體現(xiàn)的過程。
根據(jù)長期的咨詢實踐，我們給出操作知識管理工作的幾個原則性建議：
千萬不要從建立知識庫開始知識管理工作。知識庫的建立對員工、對業(yè)務開展很難有直接的促進作用。由于企業(yè)希望員工為知識庫的建立貢獻更多的知識，知識管理工作往往成為員工的負擔并遭到抵制，從而影響進展。由于知識庫需要管理軟件的支持，因此造成了一種印象，好像知識管理只能成為有足夠財力的企業(yè)的專利。
其實所有的企業(yè)都應該操作知識管理，但不是通過建立知識庫的方式開始。從服務于目的的角度設計，第一步應該是去關注溝通過程，建立知識傳播、貢獻的工作機制，并配套以激勵機制；第二步是去關注員工，進一步推動存在于員工身上的有價值知識在相關同事間傳播；第三步才是探討是否建立知識庫。如果企業(yè)規(guī)模不大，或者前兩步工作已經(jīng)足以實現(xiàn)知識共享、創(chuàng)新的目標，就不需要購買軟件去建立知識庫。
不同部門的知識應該采取不同的管理方式。
即便是一個企業(yè)，也不應該采取單一的知識管理方式。比方說客服部門可以建立客戶咨詢數(shù)據(jù)庫，以不斷積累咨詢經(jīng)驗。而銷售部門的知識管理主要就應該采取員工以講師身份培訓同事、定期團隊研討、虛擬社區(qū)提供正式和非正式溝通平臺等方式進行。試圖建立一個公司整體知識庫的做法就像把勞力士手表、大白菜和臺式機放在一個店面里銷售一樣定位不清，相互產(chǎn)生負面影響。
選擇對公司業(yè)務有直接促進價值的部門啟動知識管理。企業(yè)不同部門的知識管理工作的價值有大有小，價值實現(xiàn)有快有慢。同樣從服務于目標的角度設計，應該首選一個知識管理會產(chǎn)生最大價值的部門。
比方說，像國美這樣的零售企業(yè)，應該選擇店面銷售部門；格蘭仕這樣的制造企業(yè)應該選擇生產(chǎn)部門；海信這樣的采取技術先導戰(zhàn)略的企業(yè)應首選研發(fā)部門；聯(lián)想這樣的市場渠道戰(zhàn)略的企業(yè)首選渠道部門，等等。從這樣的部門啟動知識管理不僅會有比較快的回報，效果也會明顯，從而為推動員工支持、參與知識管理工作培養(yǎng)起積極、正面的氛圍。
激勵機制的建立是員工貢獻知識的必要條件。有企業(yè)抱怨，盡管為員工溝通建立了多種渠道和方式，包括各種基于項目，或基于工作流程，或基于業(yè)務的虛擬社區(qū)，但是很少有員工來貢獻知識，偶爾討論的也往往是工作以外的話題。
這也怨不得員工。分享知識從來就不是人的本性。如果要員工能夠分享寶貴的、有價值的知識，企業(yè)除了建立溝通的平臺——比如基于ＩＴ的工作環(huán)境，還要去建立激勵機制。比方說對貢獻知識的行為的直接物質(zhì)（而非僅僅是精神的）獎勵，與個人職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤的知識貢獻機制，等等。
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