每一個時代都有英雄，每一個行業(yè)都有榜樣，在班組管理這個領(lǐng)域里也涌現(xiàn)出了許許多多的榜樣，撫順石化的“王海班組”、青島港的“許振超班組”、萊蕪鋼鐵的“姜立松班組”……他們是時代進步的強音，是企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)跑。榜樣的力量是巨大的，在他們的帶動下全國各個行業(yè)、各個企業(yè)紛紛開始行動，赴王海班組、赴許振超班組、赴姜立松班組……進行觀摩、學(xué)習(xí)，與榜樣們進行面對面的交流和對話，回到自己的企業(yè)之后找差距，進行對標(biāo)改善。表面看來這種對標(biāo)式的學(xué)習(xí)是一種快速提升班組管理能力和班組管理效果的方法，但是在現(xiàn)實中卻往往是轟轟烈烈開局，不了了之收場，意愿美好，但結(jié)果卻是尷尬的。那為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?又該以什么方式去進行班組建設(shè)和班組管理升級呢?
我們以王海班組為例來看標(biāo)桿學(xué)習(xí)的問題：首先班組管理是一個系統(tǒng)動作，系統(tǒng)本身是看不到的，我們到標(biāo)桿班組進行觀摩，能看到的只是系統(tǒng)運作結(jié)果的外在體現(xiàn)，也就是形式和結(jié)果，而不是系統(tǒng)本身，所以很多企業(yè)學(xué)了太多的形式，卻沒有達到提升管理的目的，反而增加了很多無謂的成本，比如在2005年全國總工會聯(lián)合九部委發(fā)起的“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭做知識型職工”活動中，很多企業(yè)花大價錢組織企業(yè)人員赴先進企業(yè)觀摩、學(xué)習(xí)。回來以后就開始“對標(biāo)”---給企業(yè)里的辦公樓命名，各個科室、班組制作看板，建圖書室……學(xué)了一大堆的形式回來，卻沒有搞清楚背后的管理機理是什么，而沒有了系統(tǒng)的支撐，這些形式也注定不會有太長的壽命，整個過程最終成為企業(yè)說起來自己心里都沒有底氣的“業(yè)績”，現(xiàn)在再去那些“發(fā)誓要把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組堅持到底”的企業(yè)看一看，還有幾個能底氣十足的說自己是學(xué)習(xí)型組織?還有幾個在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織?還有幾個在提“學(xué)習(xí)型組織”這個詞?
所以我們學(xué)習(xí)先進和典型意圖是好的，但并不是所有的學(xué)習(xí)都有提升，學(xué)習(xí)的方法錯了不僅企業(yè)得不到提升，還有可能會給企業(yè)帶來傷害，所以學(xué)習(xí)還要講究一個學(xué)法，要能夠在別人的優(yōu)秀中找到背后的機理、模式、流程、管理工具……才有可能把優(yōu)秀復(fù)制過來，這種機理、模式、流程、管理工具的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，即要去參照標(biāo)桿，還要進行有針對性的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，讓每一個班組長在班組管理上知道要做什么，為什么做，怎么做，還要能熟練的做，只有達成這“四做”才有可能在班組管理和建設(shè)中形成內(nèi)在的機制力，才有可能真正意義上完成班組管理升級。
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