寶鋼分公司通過(guò)由入司培訓(xùn)模塊、崗位認(rèn)知培養(yǎng)模塊、工作文化培養(yǎng)模塊、軍事訓(xùn)練培養(yǎng)模塊、項(xiàng)目引導(dǎo)培養(yǎng)模塊這五個(gè)模塊組成的“NET-5M新員工培養(yǎng)通用模型”有力地培養(yǎng)了大批新員工，使他們從大學(xué)生快速成長(zhǎng)為職業(yè)人。
作為寶鋼的核心單元，寶鋼分公司承擔(dān)著為集團(tuán)公司輸送人才的重要任務(wù)，因此，寶鋼分公司近年來(lái)招聘了大量的新員工，并且對(duì)新員工的成才周期要求越來(lái)越短，素質(zhì)技能要求越來(lái)越高。為了加速新員工成才步伐，寶鋼分公司推出了具有自身特色的“NET-5M新員工培養(yǎng)通用模型”。
“NET-5M”即“新員工二年期五模塊（New Employees Two Years-5 Modules）”，具體是指新員工入公司后2年內(nèi)，經(jīng)過(guò)邏輯嚴(yán)密、循序漸進(jìn)的入司培訓(xùn)、崗位認(rèn)知培養(yǎng)、工作文化培養(yǎng)、軍事訓(xùn)練以及項(xiàng)目引導(dǎo)培養(yǎng)這5個(gè)模塊的系統(tǒng)培養(yǎng)，使其從一個(gè)大學(xué)生快速成長(zhǎng)為一名職業(yè)人。
新員工的成長(zhǎng)規(guī)律
經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的分析與研究，我們發(fā)現(xiàn)新員工進(jìn)入企業(yè)后一般會(huì)經(jīng)歷以下四個(gè)發(fā)展階段：
憧憬向往期。新員工剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)，滿(mǎn)懷激情，希望能有展示自己才華的舞臺(tái)，盡快得到企業(yè)的認(rèn)可。但是，除了在應(yīng)聘時(shí)獲得的簡(jiǎn)單信息外，新員工對(duì)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作情況幾乎一無(wú)所知。此刻，他們最想知道的是公司的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)狀況、規(guī)章制度、工作流程、公司對(duì)員工的要求、企業(yè)文化以及未來(lái)發(fā)展前景等基本情況，以便通過(guò)深入了解并對(duì)照自身素質(zhì)作出比較清晰的定位。
角色模糊期。新員工在參加了公司組織的集中培訓(xùn)并工作一段時(shí)間后，對(duì)企業(yè)有了一定程度的了解，但由于對(duì)自己的崗位職責(zé)沒(méi)有清晰認(rèn)識(shí)，因此對(duì)即將從事的工作和未來(lái)的職業(yè)發(fā)展方向感覺(jué)迷茫，希望對(duì)工作環(huán)境和崗位要求有清晰的了解和認(rèn)識(shí)。同時(shí)，從這一時(shí)期開(kāi)始，隨著對(duì)企業(yè)了解的不斷加深，原有的完美預(yù)期與現(xiàn)實(shí)之間產(chǎn)生了一定的差異，思想容易出現(xiàn)一些波動(dòng)。
發(fā)展認(rèn)同期。隨著對(duì)企業(yè)的深入接觸和熟悉，員工對(duì)“新家”有了歸屬感和認(rèn)同感。同時(shí)，在逐步建立清晰、理性的企業(yè)概念和崗位概念時(shí)，他們也不斷尋找工作與個(gè)人興趣的結(jié)合點(diǎn)，這也是新員工真正融入企業(yè)，成為企業(yè)“內(nèi)部人”的過(guò)程。在這一時(shí)期，新員工渴望得到肯定和鼓勵(lì)，獲得工作的成就感；同時(shí)，企業(yè)也要求他們?cè)诠ぷ髦校軌蚪⑵鹆己玫娜穗H關(guān)系和工作關(guān)系。因此，這一時(shí)期，他們?cè)谥鸩秸J(rèn)同企業(yè)的同時(shí)，也獲得了企業(yè)的認(rèn)可。
躊躇滿(mǎn)志期。新員工在接受了公司提供的系統(tǒng)培訓(xùn)后，經(jīng)過(guò)師傅的指導(dǎo)和同事的幫助，已經(jīng)較好地適應(yīng)了工作環(huán)境，發(fā)展了一定的人際關(guān)系，自身的綜合素質(zhì)和自信心也得到了明顯的提高，渴望有機(jī)會(huì)承擔(dān)重任，以展示才華、體現(xiàn)價(jià)值。
NET-5M的五大培養(yǎng)模塊
結(jié)合新員工的特點(diǎn)和成長(zhǎng)規(guī)律，寶鋼分公司提出了適用于新員工培養(yǎng)的二十四字方針：“系統(tǒng)思考、尊重規(guī)律、因勢(shì)利導(dǎo)、循序漸進(jìn)、共同責(zé)任、注重實(shí)效”，并提煉出“NET-5M新員工培養(yǎng)通用模型”（見(jiàn)圖1）。
如圖所示，C（Capacity）代表新員工的能力曲線，C′為理想模式下，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培養(yǎng)后的新員工能力曲線，在更短的時(shí)間內(nèi)滿(mǎn)足能力要求。橫軸P（Period）為時(shí)間，縱軸A（Aim）是階段性培養(yǎng)目標(biāo)。
NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型具體由以下5個(gè)模塊組成：
入司培訓(xùn)模塊（M1模塊）。讓新員工快速熟悉公司基本情況，盡快調(diào)整心態(tài)、規(guī)范行為，初步樹(shù)立與寶鋼價(jià)值觀相一致的價(jià)值取向，約為二周時(shí)間。
主要由集團(tuán)公司、股份公司與寶鋼分公司人力資源部聯(lián)合實(shí)施，一般采取集中封閉培訓(xùn)的方式，對(duì)新員工開(kāi)展公司概況、企業(yè)文化、生產(chǎn)工藝流程、規(guī)章制度、工作方法、行為禮儀等內(nèi)容的培訓(xùn)，同時(shí)穿插簡(jiǎn)短而又隆重的新員工歡迎大會(huì)、精英面對(duì)面交流、職業(yè)心態(tài)適應(yīng)講座等活動(dòng)。這不僅讓員工對(duì)公司有一個(gè)比較全面的了解，而且在較短時(shí)間內(nèi)，為新員工營(yíng)造一種歸屬感，幫助他們樹(shù)立正確的價(jià)值取向。這些內(nèi)容的考核方式主要為集中測(cè)試與部門(mén)小結(jié)。
崗位認(rèn)知培養(yǎng)模塊（M2模塊）。幫助新員工盡快了解崗位要求，知曉工作內(nèi)容，熟悉相關(guān)制度、工作業(yè)務(wù)流程等，約為二個(gè)月時(shí)間。
主要由各部門(mén)組織實(shí)施，采取崗位培訓(xùn)與師帶徒相結(jié)合的培養(yǎng)方式，培訓(xùn)內(nèi)容則包括部門(mén)職責(zé)、崗位說(shuō)明書(shū)、管理文件、三大規(guī)程、相關(guān)工藝流程或設(shè)備情況以及歷史資料（如科研項(xiàng)目、故障記錄、專(zhuān)題報(bào)告等）等方面。通過(guò)這一模塊的培養(yǎng)，使新員工清晰知曉即將從事的崗位對(duì)自身知識(shí)和技能的要求，進(jìn)而明確自己的努力方向。內(nèi)容的考核方式為部門(mén)測(cè)試和撰寫(xiě)小結(jié)。
工作文化培養(yǎng)模塊（M3模塊）。讓新員工深入體會(huì)和全面了解公司的管理文化，掌握公司推行的工作方法以及一些必要的工作技能，大致為半年時(shí)間。
采取集中封閉培訓(xùn)、崗位輪換培訓(xùn)、業(yè)余自學(xué)、師傅帶教以及績(jī)效輔導(dǎo)等培養(yǎng)方式。集中封閉培訓(xùn)主要由公司人力資源部組織實(shí)施，內(nèi)容包括六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)思想與方法、綜合體系標(biāo)準(zhǔn)、專(zhuān)項(xiàng)工具以及深入系統(tǒng)的工藝、設(shè)備與產(chǎn)品知識(shí)等。崗位輪換培訓(xùn)則由各部門(mén)組織實(shí)施，既包括工藝人員與設(shè)備人員之間的交叉學(xué)習(xí)，又包括上下道工序間的穿插流動(dòng)培訓(xùn)。通過(guò)這一模塊的培養(yǎng)，在幫助員工全面融入公司文化和管理要求、提升自身崗位適應(yīng)能力的同時(shí)，拓展相關(guān)技能和素質(zhì)，為以后的長(zhǎng)足發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
此外，強(qiáng)制性翻班是這一階段的一項(xiàng)重要舉措。這也是鋼鐵制造業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，從事鋼鐵制造技術(shù)工作需要積累豐富的感性經(jīng)驗(yàn)，才能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。這項(xiàng)舉措不僅讓新員工更細(xì)致地了解現(xiàn)場(chǎng)工作內(nèi)容、鍛煉自身毅力和耐力，而且培養(yǎng)他們的同情心，進(jìn)而加速人際關(guān)系的改善。
軍事訓(xùn)練培養(yǎng)模塊（M4模塊）。提升新員工的執(zhí)行力，培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力以及吃苦耐勞的作風(fēng)，持續(xù)2周時(shí)間。
以集中封閉、正規(guī)化軍事化訓(xùn)練和精心設(shè)計(jì)、形式多樣的拓展訓(xùn)練作為培訓(xùn)方式。軍訓(xùn)內(nèi)容主要包括隊(duì)列、步伐、軍紀(jì)以及軍事會(huì)操等，以培養(yǎng)新員工不折不扣的執(zhí)行能力和吃苦耐勞的頑強(qiáng)作風(fēng)。戶(hù)外拓展訓(xùn)練內(nèi)容則包含了信任背摔、團(tuán)隊(duì)橋、高空抓單、電網(wǎng)等，通過(guò)寓教于樂(lè)、張弛交替的戶(hù)外活動(dòng)，來(lái)培養(yǎng)新員工敢于挑戰(zhàn)自我、積極參與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意識(shí)和素養(yǎng)。
項(xiàng)目引導(dǎo)培養(yǎng)模塊（M5模塊）。培養(yǎng)新員工解決實(shí)際問(wèn)題的能力以及快速提升其綜合素質(zhì)，大約為一年半的時(shí)間。
由各部門(mén)組織實(shí)施，培訓(xùn)方式為“項(xiàng)目育人”，即以讓新員工單獨(dú)負(fù)責(zé)或作為主要成員參與一個(gè)科研、改善或質(zhì)量攻關(guān)項(xiàng)目，讓新員工在實(shí)戰(zhàn)中深入了解工作內(nèi)容及相關(guān)要求，熟練運(yùn)用所學(xué)知識(shí)、方法和技能，全面熟悉工作流程，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，在適度壓力下體驗(yàn)自我成長(zhǎng)的快樂(lè)。
NET-5M的貫徹實(shí)施
寶鋼分公司通過(guò)以下一些措施保證NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型的實(shí)施效果：
取得管理者支持。組織召開(kāi)了公司層面的“新進(jìn)員工培養(yǎng)工作會(huì)議”，要求各基層單位黨政工團(tuán)的負(fù)責(zé)人全部參加，公司人力資源部門(mén)將“NET-5M 新員工通用培養(yǎng)模型”對(duì)所有與會(huì)人員進(jìn)行了全面、詳盡的闡述，公司所有高層全部出席，黨委書(shū)記、總經(jīng)理對(duì)如何貫徹、執(zhí)行這一培養(yǎng)模式作了重要指示，并將執(zhí)行情況納入各級(jí)管理者的業(yè)績(jī)考核之中，確保各級(jí)管理者思想統(tǒng)一，堅(jiān)決執(zhí)行。
多方式宣傳與培訓(xùn)，確保全員知曉。公司先后組織了各級(jí)組織人事員、兼職人事員等參加培訓(xùn)，確保他們知曉職責(zé)和要求；同時(shí)下發(fā)由公司領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)的公司級(jí)管理文件，廣而告之，并通過(guò)制度的形式予以保障該項(xiàng)工作的順利實(shí)施；公司還專(zhuān)門(mén)印發(fā)宣傳資料發(fā)送到新員工手中。同時(shí)，在新員工集中培訓(xùn)期間，專(zhuān)門(mén)安排 2個(gè)課時(shí)講解“NET-5M新員工通用培養(yǎng)模型”，從而讓每一位新員工知曉培養(yǎng)模型、培訓(xùn)內(nèi)容和考核要求。
另外，為了加強(qiáng)宣傳和引導(dǎo)，公司編制了《寶鋼分公司新進(jìn)員工成長(zhǎng)手冊(cè)》，將公司對(duì)新員工的培養(yǎng)舉措、考核要求等予以宣傳，提升新員工自我發(fā)展的意識(shí)。
加強(qiáng)過(guò)程跟蹤，保持高效溝通。為確保該模式得以有效貫徹，及時(shí)收集一線的反應(yīng)情況，由人力資源部專(zhuān)門(mén)指派了一位專(zhuān)職人員負(fù)責(zé)模式的推廣，并主要開(kāi)展過(guò)程跟蹤，為基層單位實(shí)施提供技術(shù)支撐。同時(shí)，通過(guò)定期的座談會(huì)、培養(yǎng)實(shí)施情況的抽查、新員工職業(yè)談話記錄情況的跟蹤等，確保新員工培養(yǎng)工作的順利開(kāi)展和有效實(shí)施。
NET-5M的實(shí)施效果
經(jīng)過(guò)NET-5M系統(tǒng)培養(yǎng)的新員工不僅清晰地知道了公司的基本情況、部門(mén)的工作流程、自己的工作職責(zé)，樹(shù)立了與公司司完全一致的價(jià)值觀，而且已經(jīng)在“學(xué)中干、干中學(xué)”的過(guò)程中提升了自身綜合實(shí)力，掌握了專(zhuān)業(yè)技能、六西格瑪工具與方法、體系管理知識(shí)、職業(yè)生涯規(guī)劃方法，并培養(yǎng)了較強(qiáng)的外語(yǔ)能力以及良好的團(tuán)隊(duì)合作、吃苦耐勞的意識(shí)和精神。這些素質(zhì)將促使他們?cè)谖磥?lái)的工作中創(chuàng)造出不可估量的效益。項(xiàng)目實(shí)施三年多以來(lái)，新進(jìn)公司的員工100％通過(guò)二年期培養(yǎng)期考核，不僅全部順利上崗，而且大多數(shù)已經(jīng)成為所在單元的骨干，擔(dān)當(dāng)了解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題、項(xiàng)目攻關(guān)、科研管理等方面的重任，并已產(chǎn)生了一批專(zhuān)利、技術(shù)秘密和較為可觀的經(jīng)濟(jì)效益，個(gè)別主動(dòng)性強(qiáng)、悟性較好的新員工已經(jīng)成為了所在部門(mén)的骨干力量。
成長(zhǎng)速度快，創(chuàng)新成果多。有不少新進(jìn)員工，在進(jìn)廠1年的時(shí)間內(nèi)獨(dú)立承擔(dān)科研項(xiàng)目，并取得斐然業(yè)績(jī)，2007年公司合理化建議綜合積分前100名中，公司2003年后進(jìn)廠的員工占20％。從個(gè)例上來(lái)說(shuō)，新員工的創(chuàng)新成果比比皆是。如2003年進(jìn)公司的本科生李文武經(jīng)過(guò)培養(yǎng)后，已經(jīng)申請(qǐng)了3項(xiàng)專(zhuān)利，總結(jié)技術(shù)秘密8項(xiàng)，提出合理化建議47項(xiàng)，累計(jì)產(chǎn)生效益222.6萬(wàn)元。又如2004年進(jìn)公司的研究生張賀詠經(jīng)過(guò)培養(yǎng)后，總結(jié)技術(shù)秘密2項(xiàng)，并通過(guò)項(xiàng)目攻關(guān)，打破了熱軋卷取溫度控制精度的“世界紀(jì)錄”，被譽(yù)為“勇超世界一流”的花木蘭。
縮短了培養(yǎng)周期，降低了人才培養(yǎng)成本。該模式的推行，將公司原有的新員工培養(yǎng)時(shí)間從三年壓縮為二年，大大縮短了培養(yǎng)周期，不僅降低了人才培養(yǎng)成本，而且使新員工提前為公司創(chuàng)造效益。按縮短一年的培養(yǎng)周期來(lái)測(cè)算，2005年公司因此產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益1.135億，2006年直接經(jīng)濟(jì)效益1.088 億。
培養(yǎng)新員工工作的科學(xué)性、系統(tǒng)性和邏輯性。培養(yǎng)模式很好地結(jié)合了新員工的成長(zhǎng)特點(diǎn)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)原理，為新員工結(jié)合自身實(shí)際成功地實(shí)現(xiàn)身份的轉(zhuǎn)換提供了很好的指導(dǎo)和幫助。該模型為鋼鐵制造行業(yè)的新員工培養(yǎng)提供了較好的模式，對(duì)鋼鐵業(yè)同行實(shí)施新員工培養(yǎng)具有良好的指導(dǎo)作用和推廣價(jià)值。目前，該模式已經(jīng)在寶鋼集團(tuán)、寶鋼股份范圍內(nèi)其他分公司得以推廣并借鑒。
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